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    秒速赛车开奖规律:咨询决定命运

    博锐管理在线 2010年4月8日 作者:曾祥文

    文章关键词: 咨询   企业前途  
        没有聘用咨询师的企业,领导人通常是自我感觉良好,对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人,通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”,原因之一就是这种该死的自信!
         咨询决定命运

    编者案:

    没有聘用咨询师的企业,领导人通常是自我感觉良好,对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人,通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”,原因之一就是这种该死的自信!

    咨询决定命运

    □ 曾祥文

    当有人问及企业的科学技术水平是否是生存发展的决定因素时,管理学的创始人、管理大师德鲁克教授指出:“最重要的是管理咨询?!彼垢娼牍愦蠊ど唐笠档木芾碚撸骸耙Щ岬淖钪匾虑橹?,就是在何时、并以何种方式来利用这些咨询人员”。

    其言下之意就是说,在正确的时间、以正确的方式、向正确的咨询师咨询,是经营管理者最重要的工作之一,是企业有无前途、前途怎样的重要标尺。

    大师这话在我们常人看来也许有点“玄”,但当你明白之后,自会觉得这其中蕴含着深刻的道理,闪耀着智慧的光芒。

    咨询师VS老板自信

    一个企业,如果拥有数量足够、质量适当的咨询师,那么,它一定会有以下特征:

    一是运营平稳、安全:

    无论是战略咨询(作用于企业投资项目的评估与选择、资源配置决策、核心能力规划等)、营销咨询(作用于企业市场资源整合、业务体系建设、营销技术提升等),还是管理咨询(流程、制度等),其共同点就是,通过综合诊断,让企业了解内部管理、外部竞争等层面的趋势,创意相应的对策(改进、扬长避短等),起到“预防”的作用。而咨询师的最大特点在于,他们掌握着系统的、使分析“无缺项”的模型、工具,能有效地、全面地、动态地审视经营环境,预测企业各种对策的结果。所以,引入咨询师的企业,其品牌形象之一就是:它是安全的企业。

    二是理性、不固执,容易调整:

    战国时有个著名故事,叫“邹忌讽齐王纳谏”。 邹忌认为,客户、员工、亲友,无论出于偏爱、惧怕、私利还是别的什么,都会不说真话,都会误导自己。没有地位超脱的咨询师,人们基本上得不到真心的批评意见。这与医生不给近亲做手术、不给自己看重大疾病,是同一个道理:避免偏见。

    咨询师是“第三方”的专家,地位超脱,容易给出重要的参考意见。

    没有聘用咨询师的企业,其领导人通常是自我感觉良好,对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人,通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”,原因之一就是这种该死的自信!

    而聘用咨询师的企业,领导人也许同样非常自信、对前途充满信心,但他愿意用另一面镜子、从另一个角度来观察自己,帮助自己判断形势。这样的企业,即使失误,也是很容易调整的。这种品牌形象,能给员工、投资者更多的信心。

    三是创新能力强:

    咨询师往往能立足于无数企业的经营案例、而非孤立企业,所以视野开阔、信息量大;掌握的分析工具众多而科学,所以信息处理能力超过一般企业员工;横跨多个行业,有利于借助其他行业的经验、创新本行业。所以,聘有咨询师的企业,基本上都是创新能力很强的企业。这样的企业,给员工、给投资者的品牌联想是:“办法总比困难多”。

    咨询师的“本钱”

    在人们的印象中,咨询师通常是“一介书生”,给企业的直接业务,不如业务员;给企业的政策资源,不如政府官员;给企业的资金支持,不如投资者……那他到底有什么呢?

    首先,他有工具:

    即使一个非常普通的咨询师,他所掌握的分析工具、决策工具,也远远超过企业管理者。比如:3C战略三角模型,案例面试分析工具/框架,波特价值链模型,波士顿经验曲线,贝恩利润池,波特竞争战略轮盘模型,波特行业竞争结构模型,BCG三四规则矩阵,产品/市场演变矩阵,策略方格模型,定量战略计划矩阵,多点竞争战略,定向政策矩阵,二元核心模式,服务金三角,供应和需求模型,岗位价值评估,核心竞争力分析模型,行业内的战略群体分析矩阵,IT附加价值矩阵,竞争态势矩阵,竞争战略三角模型,价值网模型,绩效棱柱模型,竞争对手的成本模型,竞争优势因果关系模式,价值链模型,利益相关者模型,流程分析模型,麦肯锡客户盈利性矩阵,麦肯锡5Cs模型,内部外部矩阵,内部价值链分析,企业素质与活力分析,企业价值关联分析模型,企业竞争力九力分析模型,人力资源成熟度模型,战略实施模型,战略地位与行动评价矩阵,战略地图,组织成长阶段模型,管理要素分析模型,战略群模型,纵向价值链分析模型……等等等等。

    其次,他有方法:

    咨询师掌握的系统方法,也远远超过企业人。例如:标杆分析法,杜邦分析法,德鲁克七种革新法,公司层战略框架,高级SWOT分析法,关键成功因素分析法,规划企业愿景的方法论框架,竞争对手分析论纲,价格敏感性测试法,价值链分析方法,脚本法,KJ法,卡片式智力激励法,KT决策法,雷达图分析法,卢因的力场分析法,六顶思考帽,利润库分析法,麦肯锡逻辑树分析法,麦肯锡七步成诗法,牛皮纸法,人力资源经济分析,汤姆森和斯特克兰方法,行为锚定等级评价法,专利分析法,综合战略理论等等。

    其三,他有系统的理论体系:

    以“营销咨询”为例,一个“基本称职”的咨询师,必须具备以下基础知识:

    一是消费者的知识。他至少熟读、深刻领悟迈克尔·R·所罗门著的《消费者行为》?!跋颜咝形笔怯У幕?。我们的产品方案,广告传播方案,对兼并、投资对象的价值评估等等经营行为,都离不开对消费者行为的研究。

    消费者行为不能等同于消费心理。消费心理与消费行为的相关性只有13%,影响销售业绩的是消费行为而不是消费心理?;谙研形挠钦铰孕缘亩皇堑阕有偷?,销售能力是基于企业体系的而非个人心态或能力等层面的。

    二是品牌知识。他至少是熟读凯勒的《战略品牌管理》和大卫·艾克的“品牌三部曲”。莱恩·凯勒被称为“第二代营销学之父”、“中生代最优秀的营销学大师”,他的代表作《战略品牌管理》则是企业品牌工作的“工具库、思想库”,非常实用。

    三是渠道知识。他经常的阅读读物可能是STERN等著的《市场营销渠道》或《营销渠道》。因为本书曾获得美国营销协会“Paul D. Converse 杰出营销理论贡献”奖。

    STERN 是与科特勒齐名的美国西北大学凯洛格商学院John D. Gray三大杰出教授之一,他专注于渠道研究,是国际渠道学的最高权威,也是科特勒集团的老板之一。他的著作,不仅总结、归纳了所有渠道设计、渠道管理的战略与战术问题,还以“价值链”为依据,研究了“专业性大卖场”、“分销型经销商向营销服务型经销商转变”等等前沿问题,在中国,几乎是谁听他的谁就能抢先赢得商机。

    四是品牌推广知识?;羝战鹚沟摹犊蒲У墓愀妗?,舒尔茨《整合营销传播》等经常是他的案上之物。广告学教皇奥格威说:不把《科学的广告》这本书读7遍,就没有资格谈广告。

    霍普金斯实际上是“促销”这个营销利器的最重要的完善者。令人既钦佩又嫉妒还有些脸红的是,这本成于1923年的小书,对赠品、试用品、客户档案等一系列促销工具的分析,居然至今依然代表最高水平。80多年以来,全世界都不断重版、重印这本小书。

    五是营销学综合知识。比如,科特勒的《营销管理》和《市场营销导论》等“全面、清晰和权威”的论著和原理,他几乎烂熟于心。

    吃的是草,吐的是奶

    从2001年起,我离开学校、离开企业管理岗位,开始了咨询生涯。总的感受是:“吃的是草,吐的是奶;受的是气,出的是力”。这里不妨分享一下我的一些咨询经历和感悟。

    1、与其降价同归于尽,不如涨价另辟蹊径

    2001年,广东佛山松川的食品包装机械“腹背受敌”:质量相当的温州机、青岛产品,价格低廉;价格较高的进口机则占据质量优势、品牌优势。

    我总结董事长黄松的一些做法,然后将其上升到理论高度,提出了系统的“涨价营销”模型:通过涨价、赢得运营空间;价格高开到温州机、青岛机的2倍以上,针对部分食品行业客户的“服务高关心度、价格低关心度”,利用运营空间较大的优势,强化服务,一举锁定最广大的客户群。其后来的结果是:企业效益高涨,并陆续在成都(彭州)、上海(青浦)、天津等地设立分厂,成为了全国规模最大、效益最好的食品包装机械企业。

    后来策划“广东水井坊酒”、“海南正业中农药”等,再次证明了“涨价模型”的合理性。

    比如,海南农药企业,因其原料、配件等都来自内地,成本自然高于内地企业。这使得他们在对手的价格战面前压力很大。我们大胆调高价格,并针对“高耗作物区”农民“价格敏感度低、安全敏感度高”的特点,发挥运营空间大的优势,采取“解除农民后顾之忧”的系统策略,一举占领海南、河南等“高耗作物区”市场,当年销量翻番,同时还奠定了“持续翻番”的核心能力。

    2、眼观四路,协同营销

    咨询师要利用自己视野宽、思路多的优势,给企业开辟新的道路。比如,我们为山东中烟工业公司策划的“山东最贵的烟——儒风泰山”,就一举获得了成功。

    我们把国际高端消费品推广的成熟经验(直复营销、数据库营销等),水井坊、茅台等白酒的成熟经验(品牌体验场营销等),导入烟草行业,结合烟草行业特点和山东中烟工业公司的实际,在青岛创意了一套新模式:

    无须山东中烟投资,直接从烟草公司、终端经销户(海信广?。┱喜糠肿试?,凭空建立起一个接受中烟工业公司青岛办事处领导、对新品牌对销量起巨大促进作用的业务体系。

    结果,低成本(甚至可以说是无成本)地给山东中烟工业公司打造出了立于不败之地的核心能力。目前这个体系依然支撑着青岛办事处的业绩。

    3、角度胜过力度

    强大的竞争对手,总把我们引入“比拼品牌知名度、比拼资本实力”的陷阱。咨询师的责任,则是让客户扬长避短,在竞争对手最不利的竞争点上进行决战,以角度的正确,弥补自身实力不足的缺陷。

    比如,2000年,我们在成都曾经指挥“双叉奶”营销,从“发酵奶”的角度攻击光明(当时的行业老大)、华西(本土老大),取得了“投资100万、每天订户系统销售10万份、年纯利润400万”的佳绩,原因之一就是我们占据某个刁钻的角度,攻击了对手“不能救”的部位,迫使强大的对手让步。

    又如,浙江强裕酒业是个非常弱小的新企业,但一起步可谓是所向披靡:所到的几个地级市场,每月销售业绩几乎达到竞争对手全年的业绩。这奥秘就在于,选好特殊的角度,站在竞争者无法攻击的位置,频频发力,积小胜为大胜。

    我们给强裕酒业规划的“角度”“位置”包括:

    (1)直接投资者:中国企业控股法国波尔多酒庄,自有商标在中国、法国注册,摆脱了“进口、代理、贸易”的投机模式。

    (2)亲民主义:把波尔多优质葡萄酒中国化(调适口感、使之更适合中国人)、廉价化。

    (3)技术营销:从法国波尔多大学聘请了一批技术专家从事品牌推广,把国际顶尖技术前移到市场营销第一线。其中还有成都籍的法国国家级品酒师。

    (4)两条腿走路:“美酒之旅”与“财富之旅”协调发展。

    (5)协同营销:包括战略协同,管理协同,成长协同(强裕经销商学院、品牌协同和资本协同)。

    (6)联动营销:厂家培育、掌控核心消费群,经销商以核心消费群撬动终端——滚动发展,互相促进,小步快跑,庖丁解牛。

    (7)豪华团队:直接从酒业、咨询业引进最高端的职业经理人团队,高起点地运营。

    在这一系列规划下,强裕酒业在葡萄酒行业第一次建立了系统竞争优势,取得了“立于不败之地”的位置、挑战强势品牌的独特角度。

    与企业一起成长,我们就这样“咨询化”地生存着、快乐着。

    三人行必有我师,愚者千虑必有一得,三个臭皮匠尚且顶个诸葛亮,何况专业的咨询师?但愿那些自以为是的老板们能清醒地认识到这一点。文字

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    作者 曾祥文 的介绍:
    中国营销学会副秘书长,中国营销学院客座教授,清华大学食品行业总裁班EMBA导师,科特勒咨询集团高级顾问,渠道建设专家 ……
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