• 建行信用卡账单分期助您理财 2019-06-16
  • 主持人资料库――杨澜 2019-06-04
  • 开往唐朝的地铁 二号线唐文化主题专列首发 2019-06-04
  • 酒博会古韵川南 醉美泸州泸州尧坝 2019-06-02
  • 人民网A区地方频道IP定向板块--黑龙江频道--人民网 2019-05-31
  • 中医怎么退黑眼圈?用艾叶泡脚 2019-05-26
  • 新老报人寄语人民日报创刊70周年 2019-05-26
  • 中国动力电池市场竞争加剧 70家公司仅占三成份额 2019-05-24
  • 紫光阁中共中央国家机关工作委员会 2019-05-24
  • 神奇!沈阳现3D稻田画 2019-05-03
  • 云南丽江出台文件 规范网民留言办理工作 2019-05-03
  • 女性之声——全国妇联 2019-05-02
  • 讲法治说情操 江北党员干部听“老马”宣讲“两会”精神 2019-04-25
  • 宁夏出台意见推动就业扶贫 2019-04-18
  • 怀柔满族民俗风情节 体验长哨营满族乡八旗文化--旅游频道 2019-04-15
  • 博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
    pk10免费计划app
    帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
    pk10免费计划app   文库   专题 | 专栏 | 媒体 | 培训课程 | 百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构 | 电子书 | 助手
       文库首页  | 企业战略  | 市场营销  | 人力资源  | 生产管理  | 财税管理  | 商业心理  | 管理能力  | 企业管理其它
       行业分析  | 名人名企  | 理财投资  | 热点视觉  | 独家文章  | 媒体文库  | 原创文库  | 全部文章  | 实习编辑计划
    您现在的位置:博锐管理在线 >> 文库 >> 企业战略 >> 企业战略案例 >> 国企管理,与改革同行

    秒速赛车输了几十万:国企管理,与改革同行

    北京正略钧策企业管理咨询有限公司 2010年3月29日 作者:周华

    文章关键词: 国企  
         从1949年开始,共和国走过了曲折而又辉煌的六十年,而作为共和国重要经济支柱的国有企业同样在改革与发展的历程中走过了六十年?;毓斯罅?,从历史脉络上看,呈现出一条清晰的发展路线,即“建立与改造-发展-困境-改革-再发展”;从发展逻辑上看,前三十年在计划经济体制下作为国家政府的“附属物”而存在,后三十年在改革开放的大背景下,从放权让利到建立现代企业制度,逐渐从“附属物”转向“自主者”。

    而在这一历史进程中,国有企业的管理也在不断的发生着变化,无论是管理的模式,还是管理的方法和手段。总体来看,根据国企管理模式的演变,大致可分为三个阶段:

    • 第一阶段,1949年-1978年,国有企业以计划管理为主,国家统一领导,分级管理,企业成为无权、无责、无利的政府“附属物”。

    • 第二阶段,1978年-1992年,在计划经济体制的框架下,国有企业在运营层面进行改革,逐渐面向市场,引进市场竞争机制,取得一定的经营自主权,实行承包经营责任制,促进所有权和经营权的分离,国企管理模式逐渐从单一的计划管理转向计划为主、市场为辅。

    • 第三阶段:1992年之后,国有企业开始进行制度层面的改革,建立现代企业制度,引入股份制,改革劳动、人事与分配制度,建立健全监管机制,完善公司治理,国企管理方法、手段和工具也随之不断创新。



    第一阶段:1949年-1978年,国企管理的“三无(无权、无责、无利)”阶段

    从1949年建国到1956年社会主义改造基本完成,大批传统国有企业诞生并发展起来。这个时期国有企业的建立主要包括三个途径:第一个,没收官僚资本和外国在华资本;第二个,改造民营资本;第三个,国家自建,以苏联帮助设计的 156 个建设项目为中心、由 694 个大中型建设项目组成的工业建设,构成了我国工业化的初步基础。所以,从建设途径上来看,国有企业诞生本身就是一个改造与改革的过程,一方面改造官僚资本、外国资本和民营资本,另一方面学习、引进苏联模式并加以改造以适应中国土壤。

    随着社会主义改造的基本完成,1956年到1978年间,国家又陆续建立了大量的国有企业,分布在不同的省市,规模不一,行业分布广泛。至此,国有企业成为我国国民经济的绝对主体,其他类型的企业在数量上和影响力基本可以忽略不计。

    管理模式与特征

    国家通过对上述改造或自建的国有企业的统一管理,形成了我国传统国有企业体制。在这种体制下,国有企业不仅全部归属国家所有,而且也由国家直接经营。

    从微观的企业层面来讲,管理模式就更加简单,即按照国家的计划指标来安排生产经营活动,同时在劳动人事、财务、产品销售等方面也没有任何自主权,完全成为政府的“附属物”。

    具体来讲,这个时期国有企业的管理模式主要体现出以下特征:

    第一、在管理体制方面,实行“统一领导,分级管理”制度

    统一领导,即由国家统一领导,这是这一时期国企管理最大的特点。分级管理,是指在具体管理上分属于不同层级的政府。根据国有企业的行业分布、地域分布、规模大小、建设途径等因素,分级管理有四种形式,第一类以中央管理为主,主要是大型的关乎国家经济命脉的国有企业;第二类,中央和地方共同管理,以中央管理为主,主要是企业经营需要地方参与和支持的大型国有企业;第三类,中央和地方共同管理,以地方管理为主,主要是地区主导的大中型国有企业;第四类,地方管理,主要是地区兴建的中小型国有企业。

    “一五”期间,由于撤销大行政区的建制,原来由大行政区管理的国营工业企业转为由中央各部门直接管理,由私营企业改造而成的公私合营企业甲也有一部分由国家直接管理。这样,中央政府直接管理的工业企业大大增长了。截至1957年,中央管理的国有企业达到9300多家,约占国有企业总数的16%,工业总产值占到全国工业总产值的一半。

    第二、在生产经营方面,企业完全按照政府指令性计划安排经营活动

    这个时期企业的生产经营活动由国家直接计划管理,由国家下达指令性生产指标。指令性指标有 12 项:总产值、主要产品产量、新种类产品试制、重要的技术经济定额、成本降低率、成本降低颧、职工总数、年底工人到达数、工资总额、平均工资、劳动生产率,利润。

    在企业运作层面,企业根据上级主管部门每年下达的年度计划指标编制季度计划,再按时向上级报批,经批准后才能执行。

    第三、在劳动人事方面,国家统一分配、统一管理

    在劳动人事管理方面,国家进行直接管理,主要表现在两个方面:第一,人员招收方面,国家进行指标管理,即企业只有在得到上级主管部门的招工指标后,才能在规定的地区招工,而且企业没有辞退员工的权力,员工只能进不能出;第二,工资管理方面,统一实行直接用货币规定工资标准的制度,一般工人和技术工人、管理干部采用不同等级标准,其中一般工人根据产业和工种不同来设定等级标准,实行等级工资;对领导人员、工程技术人员和管理人员实施职务或职称等级工资,并且,工人工资的增加也由国家统一调动。

    第四、在产品销售方面,国家实行统购包销

    企业的产品,是作为物资来由国家统一调度的。为了加强对物资的集中统一管理,从1953年起,国家把所有的物资分为三类:一是统配物资,即关系国计民生的最重要的通用物资,由国家计委组织生产和分配的平衡。二是部管物资,即重要的专用物资,由国务院各主管部门组织生产和分配的平衡。这些列入国家计划的物资,均由国家计委或国务院各主管部门统一组织生产和分配,生产企业、国务院其它部门和地方政府无权支配。三是地方管理物资,即第一、第二两项以外的工业生产资料,不由国家计划分配,而是一部分由地方政府安排生产和销售,大部分由企业自产自销。

    与这种物资管理体制相适应,在物资价格管理上,第一、二类物资都是按国家的计划价格组织调拨,第三类物资的价格则由地方或企业自行规定。

    第五、在财务管理方面,国家实行统收统支

    统收统支,顾名思义,就是企业利润全部上缴、企业所需资金再有国家无偿划拨。在利润上缴方面,除了交纳税额之外,企业还要按照隶属关系把全部折旧基金和绝大部分利润上缴给中央政府和地方政府,企业只能按照国家统一规定提取一定比例的计划利润和超额计划利润作为企业奖励基金。

    另外,企业发展所需的投资,包括技术改造、设备更新、新产品试制等,根据隶属关系由中央政府和地方政府无偿划拨;企业正常运营所需要的流动资金,国家进行定额核算,定额内的资产由政府无偿划拨,定额外的资金由银行发放有息贷款。

    在这样一种管理模式下,国有企业实现了资源集中,避免了因过于分散而导致的资源浪费,对于建国初期的中国经济发展起到了巨大的促进作用。但是随着经济的发展以及国有企业的发展,这种管理模式越来越显露出弊端,尤其是由于国家统一管理,政企不分,造成企业积极性下降,效率低下,远离市场,毫无活力,丧失竞争力。也正是因为这些弊病的出现,国企改革迫在眉睫。

    第二阶段:1978年-1992年,国企管理模式的改革探索阶段

    这一时期的国企改革,是在坚持计划经济为主、市场为辅的前提下,政府向企业放权让利,扩大企业经营自主权和市场调节的范围。为此,国家重点采取了五项改革措施,即扩大企业自主权、经济责任制、两步利改税、承包经营责任制和转换经营机制。

    扩大企业自主权。扩大企业自主权,是在维持计划经济体制基本框架的前提下,通过调整国家与企业之间的关系,赋予国有企业更多的经营管理权限,增强企业活力。调动员工积极性。1978年10月首先在四川六家企业中进行扩大企业自主权的试点,然后1981年开始在国营工业企业中全面推广,使得企业在财务、人事、产品生产与销售等方面拥有了更多的自主权。

    经济责任制。扩大企业自主权是为了解决国家与企业之间的利益分配关系,但是国家与企业之间的责权关系并没有涉及,职工与企业的责权关系同样没有涉及。为了明确国家、企业、职工之间的责、权、利关系,1981年国家开始在工业企业中逐渐实施经济责任制。在《关于实行工业经济责任制若干问题的意见》中,明确提出:工业经济责任制是在国家计划指导下,以提高经济效益为目的,实行责、权、利紧密结合的生长经营管理制度。经济责任制调整了国家、企业与职工的利益关系,在一定程度克服了“大锅饭”的弊端,调动了员工积极性;但是,以利润分成为主要内容的经济责任制,造成企业把经济利益看得过重,难以和国家的资源有效配置和经济结构调整结合起来,甚至造成企业盲目扩大员工收入的倾向,由此引发了物价上涨、经济秩序混乱等一系列问题。鉴于此,1982年年底,工业企业经济责任制基本就停止实行了。

    两步利改税。利改税的出台,是为了纠正以利润分成为主要内容的经济责任制的弊端。利改税改革分两步进行,即通常所说的两步“利改税”。第一步,1983年6月开始采取利税并存的制度,即在企业利润中,先征收一定比例的所得税和地方税,然后对税后利润在国家和企业之间再次进行分配;1984年10月,开始实施第二步利改税,即将第一步利改税中的上缴利润也变成上缴税收,从而实现国有企业以税代利的改革。

    承包经营责任制。1986年,国家逐渐认识到国企改革的关键在于所有权和经营权的分离,于是在1987年开始推行承包经营责任制,坚持“死包基数、确保上交、超收多留、歉收自补”的原则。在随后1988年和1989年,国家多次发文以规范和完善这一制度。为了配合承包经营责任制,国家还先后推行了厂长(经理)负责制、横向经济联合与企业集团等改革措施。

    转换企业经营机制。这实质上是对扩权让利的一个延续,旨在进一步扩大企业自主权。1992年,国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》,进一步明确了企业转换经营机制的目标,就是要让国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位,成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人,还明确了企业的14项经营自主权和企业自负盈亏的责任。

    管理模式与特征

    这一时期,国企改革处于探索阶段,国企管理模式同样处于探索阶段。国企管理开始逐渐脱离单一的计划管理模式,在顺应国家扩权让利改革的同时,开始深入思考企业与国家、企业和职工的责、权、利关系,逐渐关注企业与市场和消费者的关系。

    总体上来讲,这一时期国企管理的探索主要集中两个方面:第一,经营自主权方面,国家推行放权让利政策,那么国有企业该如何利用经营自主权,尤其是面向市场、适应市??;第三,经营承包方面,国家推行经营承包责任制,那么企业如何推行。

    第一、经营自主权方面

    1984年国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,从生产经营计划、产品销售、产品价格、物资选购、资金使用、生产处置、认识劳动管理、工资资金使用、联合经营等十个方面放宽了对企业的约束和限制,扩大了企业经营管理权限,这就是著名的“扩权十条”。

    【案例】福建55名厂长经理呼吁“请给我们‘松绑’”

    1984年3月24日,福建国有骨干企业55位厂长的呼吁书《请给我们松绑》在《福建日报》全文刊登,这成为国营企业改革史上一个标志性事件,甚至后来一度还把这一天命名位“中国企业家活动日”。

    在《请为我们松绑》的呼吁书中,55位厂长提出至少要给企业五条权力。第一,工厂正职由上级任命,副职由厂长提名上级考核任命,其余干部统统由企业自行任免,上面不要干涉;第二,干部制度要破除终身制和铁交椅,实行职务浮动,做到能上能下;第三,企业提取的奖励基金,企业有权自行使用,上面不要干预;第四,在完成国家计划指标的情况下,企业自己组织原料生产的产品,允许企业自销;第五,改革企业领导制度,试行厂长负责制,扩大厂长权力。

    国家在1978年底就推行了扩大企业自主权的试点,并于1981年在国营工业企业中全面推广。1983年的这封呼吁信从另一个侧面也真实的说明了:扩大企业自主权,无论是在放权的范围上,还是在具体的落实上,其效果并不是满足令人完成满意的。在这封呼吁书的推动下,不久国务院就颁布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,提出了著名的“扩权十条”,两年后,也实施了“厂长(经理)责任制”。

    • 生产经营方面

    随着生产经营计划、产品销售等权利的下放,国有企业逐渐开始按照市场的需求安排计划和生产,面向市场进行销售。比如,企业开始关注产品质量、生产成本、市场需求、竞争状况等经营问题,逐渐从生产型企业转向生产经营型企业。

    同时,逐渐关注扩大再生产及技术改进。扩权后,企业可以从利润中提取部分企业基金,用于企业自身发展的需要。于是,大部分国营企业开始利用这些资金进行技术改造和革新,并根据市场需求扩大再生产能力,由此企业的生产经营逐渐好转。比如,一些试点企业主动开展市场调查和市场预测,调整产品结构,截长线补短线,提高质量,增加品种,使生产更好地适应社会和市场地需求。

    【案例】步鑫年:一个有独创精神的厂长

    《一个独创精神的厂长——步鑫年》,是1983年11月发表在《人民日报》头版的一篇文章。这篇文章是关于浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫年改革事迹的长篇通讯。由此,在1983年掀起了“步鑫年热”,步鑫年也成为当年度最耀眼的企业英雄,也让当年略显沉闷的改革氛围为之一振。

    步鑫年在浙江海盐衬衫总厂的改革,说到底,就是把国家放权让利的改革精神贯彻到企业经营管理中的一个缩影。比如,他克扣一些不勤快工人的工资,甚至还开除了两个工人;他在厂里搞奖金制度,打破“大锅饭”;他还突破商业包销体制,开始自主生产衬衫,派人常住上海,研究市场信息,根据市场需求开发出了“双燕”牌男女衬衫、“三毛”牌儿童衬衫和“唐人”牌高级衬衫等产品,迅速占领了市场。

    在媒体的宣传下,步鑫年后来也总结出来了一些改革的经验,比如说“日算日结,实超实效,实欠实赔,奖优罚劣”的分配原则,“人无我有,人有我创,人赶我转”的生产方针,“生产上要紧,管理上要严”的管理思想,“靠牌子吃饭能传代、靠关系吃饭要垮台”、“谁砸我的牌子,我就砸谁的饭碗”的经营思路。

    “步鑫年神话”一时间成为国有企业学习的榜样,国家也大力推广“步鑫年经验”,从而又再次掀起了扩大企业自主权、打破“铁饭碗”的改革热潮。

    • 用工制度方面

    引入社会化用工。改革之前,在劳动人事管理上,国家进行直接管理,企业无权自主用人。扩权之后,企业有了一定的用人自主权,开始按照企业工种的实际需要,自定标准向社会公开招工。

    同时,实施人才竞争机制。一些中小企业采用了招标选任的方法,经营管理者实行干部选聘制,普通职工实行工人组合制,推动了企业人事劳动制度的改革。

    • 激励机制方面

    实施扩权让利之后,企业可以自留部分利润,企业也有权根据利润留成情况发挥奖金。于是企业不再是干好干坏一个样,职工也不再是干多干少一个样,极大的调动了企业和职工的积极性和创造性。

    第二、经营承包方面

    • 积极落实经营承包制

    在国家推行承包经营责任制之后,国有企业开始根据政策规定和企业自身特点,有条件的实施承包经营责任制,并在实施过程中,形成一些好的经验和方法,其中最著名的当属首钢的承包制经验。

    【案例】首钢集团的承包制

    1979年,国家经委、财政部等有关部门联合发出《关于在京、津、沪三市的8个企业进行企业管理改革试点的通知》,其中就有首都钢铁公司(以下简称“首钢”)。在成为试点之后,首钢推行了新的管理法,即“三个百分百”:每个职工都必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。由此,企业的生产秩序迅速恢复,工人积极性被激发出来。在随后的三年,首钢利润平均增长了45%,上缴国家利润平均增长了34%。

    1982年,首钢再次成为承包制的改革试点,采取了“上缴利润递增包干”的承包方案。这个方案具体包括:第一,以1981年的上缴利润指标为基础,逐渐递增7.2%,包干时间为15年;第二,根据企业实际情况,选择企业留利的使用方向和比例;第三,奖金与利润递增率挂钩;第四,利用利润留成提取的奖励基金调整部分职工工资,实行内部工资制。

    “上缴利润递增包干”的承包方案实施之后,全厂职工劳动积极性全面调动,生产效率不断提高,在全国引起了巨大反响。

    • 实行厂家(经理)负责制

    扩权之后,在厂长(经理)、党委会、职工代表大会三个全体主体中,厂长(经理)的权利提升到前所未有的地位,管理委员会成为厂长(经理)的参谋机构,党委会的监督制约作用逐渐淡化,职工代表大会更是形同虚设。厂长(经理)负责制,对扭转“大家负责等于大家都不负责”的局面,起到了积极的作用,但为以后的企业领导机制改革埋下了隐患。

    • 企业兼并与企业集团

    随着企业承包的推广,横向经济联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。但是由于受到“三不变”(所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道不变)原则的限制,这一时期的企业兼并实际上难以实现深度联合,更谈不上整合,其结果必然是有集团之名,无集团之实。在企业兼并的基础上,开始对一些长期亏损、资不抵债的企业进行破产。

    【案例】“承包英雄”马胜利

    1984年,石家庄造纸厂已经连续三年亏损。年初上级下达了实现17万利润的指标,无人敢应。马胜利,作为当时厂里的一个业务科长,出人意料的提出由他来承包造纸厂,年底上缴17万的利润,完成上级指标,一时引起轰动。最后,在石家庄市领导的支持下,马胜利承包了造纸厂。结果承包当年,马胜利就让亏损的造纸厂实现盈利140万,第二年盈利280万,第三年盈利320万,马胜利创造的“一包就灵”的改革神话,立即闻名全国。

    1987年,马胜利宣布成立《中国马胜利造纸企业集团》,计划在全国20个省市承包100家造纸企业。在不到两个月的时间内,马胜利就对27家造纸厂实行了承包。到1989年初,承包企业达到数十年。

    但是,马胜利的失败就像他的辉煌一样来得异常迅速。不到一年的时间,马胜利在各地承包的造纸厂相继出现亏损,甚至有一些企业提前中止了承包合同。

    现在来看,究其失败的原因,其中最关键在于,马胜利的承包带有太强的随意性,没有任何的资源整合,没有任何的管理、人才和技术的输出,更没有集团化的战略思维。而这些失败因素,也正式那个年代企业兼并并成立企业集团的弊端所在。

    • 承包过程中的风险机制

    在承包过程中,国有企业也开始萌生风险意识,采取规避风险的相关措施。比如,一些企业采用了全员抵押承包的方式,从经营者到普通职工,根据承担责任的大小,分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金,从而实现国家与企业、企业与职工之间的责、权、利对等,在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险,也从客观上调动了员工的积极性和责任心。

    第三阶段:1992年-至今,国企管理模式的转型与创新阶段

    1992年中共十四大之后,按照建立社会主义市场经济的要求,国有企业改革的重点转向以建立现在企业制度为主要任务的制度创新阶段。这一时期的国企改革,主要围绕建立现代企业制度进行,经历了试点、推广、不断完善、不断深化的过程。

    1993年11月,中共十四届三中全会审议并通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》,明确提出了“建立现代企业制度,是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,是我国国有企业改革的方面”,并且指出现代企业制度的内涵是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。同时,还明确了建立现代企业制度的实现途径,分为两个方面:第一,对大型和特大型国有企业,进行现代企业制度改造,主要形式是公司制改造;第二,对一般中型国有企业则进行非国有化的公司制改造,小企业可以进行承包经营、租赁经营、股份合作制、出售等多种形式的产权改革。

    到1997年底,全国国有及国有控股的16874户大中型工业企业,亏损6599户,亏损面39.1%,亏损额达665.9亿元。从行业状况看,形势也比较严峻,纺织、煤炭、军工等多个行业亏损严重。国有大中型企业亏损日益严重,引发了一系列严重问题:大面积的企业停产、半停产、开工不足;相当数量的职工下岗、失业;职工工资收入下降;大量企业拖欠银行贷款本息;企业缺乏流动资金进行简单再生产。为此,中共十五届一中全会明确指出:“用三年左右的时间,使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境,力争在本世纪末大多数国有大中型企业初步建立现代企业制度?!?br>
    2002年,中共十六大在国有企业改革的问题上,明确提出:“深化国有企业改革,一是除极少数必须由国家独资经营的企业外,要积极推行股份制;二是要推进垄断行业改革,积极引入竞争机制;三是要进一步放开搞活国有中小企业?!?br>
    为了贯彻落实中共十六大精神,2003年3月24日,经全国人大批准,国务院成立了国有资产监督管理委员会(简称“国资委”)。国资委的成立,彻底改变了多年来国企改革“多头领导、多头指挥”的局面,从此,在国资委统一部署下,国有企业改革进入一个新的阶段。

    管理模式与特征

    这一阶段国企改革进入了制度创新阶段,国有企业也在微观制度层面创新的同时,把更为的注意力转向企业做大做强、持续发展上来,于是,国企管理模式也处于转型和创新阶段。转型,即从计划管理转向现代企业制度;创新,即国有企业在管理方法、手段和工具等方面进行了大量的创新。总体来讲,这个阶段的国企管理特征主要表现在两个层面:第一,制度创新层面,主要包括现代管理制度、股份制及其他配套制度;第二,经营管理层面,主要包括减员增效、管理提升、技术创新、多元化与国际化等方面。

    第一、制度创新层面

    • 现代企业制度

    所谓现代企业制度,是以规范和完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心的新型企业制度。其基本特征是:政企职责分开,产权关系明晰,企业中的国有资产所有权属于国家,企业拥有法人财产权,是自主经营、自负盈亏的独立法人实体。建立现代企业制度,必须完善我国的企业法人制度,确立法人财产权,实行出资者的所有权与法人财产权的分离。

    在建立现代企业制度的试点及初期推广的过程中,其实施的效果并不是特别好,其中一个关键的原因就在于,一些国有企业仅仅偏重于企业法律形式的改变,即将过去按《全民所有制工业企业法》登记的企业改变为按《公司法》登记的企业,而没有着力于股权结构的重大调整,绝大部分企业仍旧保持了国有绝对控股甚至独资。

    为了解决改革过程中出现的问题,中共十六大进一步提出要深化国有企业改革,现代企业制度也进入完善期,在企业层面完善公司制、股份制,建立一套现代产权制度;从宏观曾买诺建立一套新的国有资产管理体制;从治理层面建立一套完善的公司治理结构。在企业层面,也按照改革的精神和要求,深入实施现代企业制度。

    • 股份制

    1999年中共十五届四中全会明确提出了要大力发展股份制。2003年中共十六届三中全会进一步提出要“积极推行公有制的多种有效实现形式,加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有制资本等参股的混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要形式”。至此,经过近20年的探索,终于确定了股份制作为公有制主要实现形式的地位。

    截至2001年底,我国股份制企业共达到30万家,较1997年增长了3.2倍,年均增长率33%。通过股份制改革,企业法人治理结构日益完善,股东会、董事会、监事会和经理层各司其职,以“产权清晰、权责明确”为基础的企业法人制度也逐步建立起来。

    但是作为国企主体的中央企业,之前的改革步伐相对比较滞后。国资委成立之后,加快了中央企业的公司制改革进程。同时,在国资委的统一领导下,进一步深化股份制改革。

    • 其他配套制度改革

    进一步推进劳动、人事、分配制度的改革。国有企业进一步进行“破三铁”的改革,把竞争机制引入企业,努力在企业建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机制和相应的制度。并且,进一步在劳动、人事、分配制度中引入竞争机制,定岗定编、竞争上岗、聘用合同、考核、岗位工资等制度开始实施。通过定岗定编、精简机构,企业分离了富余人员,减轻了企业负担,提高了劳动生产率。同时,竞争上岗、聘用合同以及与考核紧密挂钩的工资制度,有效刺激了员工的工作积极性。

    在劳动、人事、分配制度改革的基础上,国有企业进一步推进了养老、失业保险、医疗制度的改革。与此同时,在企业破产和职工下岗的背景下,国有企业的用工制度改革也取得了巨大成效,另外,社会保障体系也配套进行,下岗职工基本生活保障、失业人员的失业保险金、城镇居民最低生活费等基本保障线逐步建立起来。

    第二、经营管理层面

    • 下岗分流与减员增效

    随着国企改革的深入进行和产业结构的进一步调整,国企冗员带来的效率低下、资源浪费等问题逐渐显现。在这样的背景下,下岗分流将不可避免。

    国有企业在如何解决企业冗员的问题上,进行很多探索,也总结了很多经验。比如:让一部分职工代岗或轮换学习,允许并鼓励职工从事第二职业或创业,提倡职工留职停薪逐渐分流,把一部分职工分离出去承包第三产业。

    自中共中央、国务院1997年提出“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业”工程以来,国有企业职工从最高时的7500万减少到2003年的4000万人,同期国有企业职工下岗分流累计达到2818万人,极大地缓解了国有企业冗员过重的矛盾。

    • 分离企业办社会职能

    历史上,国有企业不仅有生产职能,并且肩负了许多社会职能,建立了医院、托儿所、学校、宿舍等,这些职能增大了企业的压力,逐渐成为企业债务的主要因素。因此,分离企业办社会职能,成为国有企业在改革过程中的一项重要内容。

    国有企业在分离办社会职能的过程中,根据实际情况制定有针对性的分离方案,不搞一刀切,比如对于一些在远离市区的国有企业,为了保障职工的生活方便,就把食堂、招待所等服务机构保留下来;另外,根据不同的性质,采用不同的分离措施,比如把医院移交给政府教育部门管理,把医院移交给卫生部门统一管理,对食堂、招待所等有盈利能力的机构,让其自负盈亏。

    【案例】中石化的主辅分离

    2003年7月底,中石化在集团公司暨股份公司工作会议上明确提出:“中国石化下一步改革的突破口就是实施国有资产的战略性重组,推进以改制分流为主要形式的减员增效,带动其他方面的改革”。

    在深入研究中国石化发展定位的基础上,中石化逐步明确了股份公司、非上市油田企业、非上市炼化企业、施工设计企业等单位的核心业务和主营企业,并明确除了核心业务、主营业务以外,其余业务都可随着结构调整逐步退出。

    2002年,中国石化共有55家单位进行了改制分流试点。到2004年11月底,已累计有291个单位平稳实现改制,分流职工3.5万人。在分离过程中,国有资产尽量退出,分流职工把在身份置换过程中的经济补偿作为对新公司的投入,成为新公司的股东,解除与原工人单位的劳动合同,在新公司继续就业。

    • 管理提升

    随着国企改革的不断深化,制度创新逐渐进行到实施操作层面,这对国有企业的管理方法、手段和工具提出了新的要求。

    国有企业的管理提升,一般有两条路径,第一是企业家和领导团队的独创性,比如张瑞敏在海尔提出了OEC((Overall Every Control and Clear))模式,即即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式;第二是通过学习和借鉴西方先进经验而逐渐本土化的一些管理方面,比如ISO质量管理体系。

    另外,随着企业的不断发展和环境的不断变化,国有企业的管理手段和工具也在不断创新。比如在是在人力资源管理领域,采用了以BSC(平衡积分卡)、KPI(关键绩效指标)为代表的绩效考核工具;在管理手段上,OA(办公自动化)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源计划)等信息化手段逐渐推广,供应链管理、集团管控、投融资等新的管理思想逐渐被关注。

    • 技术创新

    从改革开放初始,国有企业就开始关注技术创新,只是八九十年代的技术创新与市场需求的结合度不是太高,结果导致很多技术创新成果难以迅速转换成商品,造成了资源的浪费。

    进入二十一世纪之后,国家和政府越来越重视技术创新,国有企业也在经营实践中强化了技术创新力度,并在创新机制上进行了调整。比如在组织体系上,建立了技术创新体系,从决策、计划、执行、反馈等各个环节进行有效调控;在组织架构上,成立了独立的研究机构;在技术人员的激励上,设计了针对技术人员的薪酬体系和绩效指标,以体现技术人员的价值,并关注他们的职业生涯发展;在技术成果的转化上,增强了孵化功能和培育过程。

    经过多年的摸索,部分国有企业在技术实力上取得巨大的成绩,在很多方面都已经处于世界领先水平。

    【案例】长虹:唱响技术创新

    2008年美国全球版《商业周刊》刊登了一篇名叫《打造中国未来》的文章,文中认为长虹已经通过技术创新实现了产业升级,成为行业领导者,并代表着中国的未来。无独有偶,同年《人民日报》也发表了题为《科技创新看长虹》的文章,对长虹的科技创新大加推崇。

    根据《科技创新看长虹》一文介绍,长虹近几年的技术创新成果取得了巨大的成绩。2006年长虹申请的专利数量比2005年增长98.2%,2007年比2006年增长44.2%。2008年上半年申请数量比2007年上半年增长89.65%。

    长虹之所以在技术创新方面取得如此成绩,这与长虹对技术创新的一贯支持是分不开的。首先,长虹制定了“以市场为导向,自主创新为主,技术引进为辅,立足应用技术,突破核心技术”的技术创新战略,构建了技术创新体系,以保障技术创新能够适应企业发展需要;其次,长虹不断加大对技术创新的投入,1998年投资4亿建立了国家级技术中心,2007年对技术研发的投入达到13.7亿,2008年超过15亿;再则,重视人才,目前拥有一支包括博士、硕士在内,数量达 3600余人的专业技术人才队伍,并对作出贡献的技术人员进行重奖,比如2005年、2006年、2007分别拿出了500万、600万、700万重奖一批重点创新项目和个人;另外,长虹非常重视与国外大公司的技术合作,建立联合实验室,共同开发重大技术问题。

    • 多元化与国际化

    做大做强,一直是国有企业的发展目标;而多元化和国际化,又是国有企业实现做大做强的常见途径。

    在一段时间内,国有企业的多元化带有极强的随意性,什么赚钱就做什么,很少去考虑长远发展问题,所以很多国有企业在多元化的道路上犯了错误。但随着市场的发展和企业的成熟,国有企业在多元化的选择上,也越发理性,逐渐从产业价值链和战略协同等角度去考虑多元化的可行性。

    对于国际化,同样是国有企业尤其是大型国有企业的梦想。国有企业的国际化比较常见的模式有三种,第一种模式是产品的国际化,即把产品销售到国外去,这是主要模式;第二种模式是资本的国际化,即到国外进行收购或投资,这种模式近年来发展比较迅速;第三种模式是到海外建厂,这种模式成功的例子不多,但却是很多大型国有企业所一直追求的。

    【案例】海尔:国际化的先行者

    1990年,当海尔冰箱决意走出去闯世界时,质疑声此起彼伏,但海尔坚持了下来。截止到2007年,海尔在海外有19个贸易公司和28个生产制造基地。2007年,海尔海外收入为41.6亿美元,占公司总收入的26%;2008年,海尔宣布将在五年之后,海外收入占到公司总收入的三分之二。

    在国际化的征途中,海尔有着极为理智的战略思考,确定了“先难后易”、“三位一体”的模式。所谓“先难后易”,就是先进入欧美等发达国家和地区,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件;而“三位一体”战略,即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。在国际化战略实施层面,也采用“三步走”策略,即走出去、走进去和走上去,走出去是说从单纯出口产品到在当地投资生产,走进去是指进入当地市场并与当地主流品牌竞争,走上去意味着成为当地消费者认可的本土化品牌。

    一般来说,在评价管理模式优劣时,其关键的指标就在于管理模式与环境的适应性,包括社会人文环境、经济环境和技术环境等。管理模式只有具有极强的适应性,才能推动企业的长远发展。纵观国企六十年,其管理模式的每一次演变都源于环境的变化。三十年前,国有企业之所以采用计划管理模式,不仅仅是因为国家的行政指令,更在于贫弱的中国在资源禀赋下“集中力量半办大事”的一种自然选择;而三十年后,国有企业的管理模式之所以会再次发生变化,同样是源于资源最优配置的需要,当然这三十年中的前十五年的变化主要集中在运营层面,而后十五年的变化主要集中在制度层面,这是在于对改革大环境的判断,实践也证明中国渐进式改革路径是合乎环境的,国企管理模式的调整也是适应环境的。

    本文作者系正略钧策管理咨询顾问,该文章已发表于《国企》2009年9月刊,如需转载,请联系正略钧策市场部,010-59082982。



    pk10免费计划app www.gjpg.net 博锐管理在线(pk10免费计划app)版权声明:
    本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。


    您是本文第1个评论人
    快来抢 沙发 !
    103
    83
    100
    打印本文】【我要发表评论
    相关文章:
    ·酒企联姻国企,等同引狼入室!
    ·市场化选聘不能单兵冒进
    ·各具特色的“三地模式”
    ·完善治理是关键
    ·九鼎设立国企对接部PE“淘金”国企改革
    ·重置国企管理者提名权
    ·做实国企薪酬委员会
    ·国企股权激励需常规化
    机构 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 的介绍:
    正略钧策是中国最具规模、实力和影响力的咨询公司 TheLeader of Consulting Firms in China 1992年,正略钧策公司前身新华信公司创立。 2005年,正式更名为正略钧策管理咨询。 中国最具规模、实力和影响力的咨询公司,正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域 ……
    >>> 咨询需求提交        >>> 进入北京正略钧策企业管理咨询有限公司的专栏,了解更精彩观点

    机构 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 的近期文章:
    ·当大片时代遭遇资本市场
    ·央企文化建设的难点和突破
    ·凡客如何应对海外代工的质量监管
    ·服装电子商务的未来
    ·不要让“中国制造”文化成为中国制造业的文化
    ·工程机械行业发展趋势概览
    ·丰田与现代:衰退与增长背后的原因
    ·国际工程承包市场现状及应对措施
    ·职业发展通道体系设计的五个关键问题

    网友对文章《国企管理,与改革同行》的评论
    目前还没有网友对文章《国企管理,与改革同行》进行评论,欢迎来抢沙发!
    看更多评论或参加评论

    博锐管理在线(pk10免费计划app)版权声明:
    本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

     推荐培训课程
    卓越PMC管理—生产计划与物料控制 卓越PMC管理—生产计划
    整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购 …

    推荐

    北京

    上海

    广州

    深圳

    佛山

    苏州

    ·总裁五维突破
    ·全能型车间主任实战技能
    ·高级秘书和行政人员技能提高培训
    ·企业绩效考核设计实战特训班
    ·降低采购成本与供应商谈判技巧
    ·战略性人力资源管理
    ·销售精英2天强化训练
    ·企业公文写作与档案管理
    ·IE生产效率提升高级研修班
    ·采购人员综合技能提升
    ·新经济新模式新营销
    ·仲裁专家教你如何打赢不胜任员工工作劳动争议官司
    ·精益生产实战技法(6月14—15日北京)
    ·供应市场开发,供应商优化及关系管理(6月14—
    ·技术规划与技术预研管理(6月14—15日北京)
    ·绩效考核暨KPI+BSC实战训练营(6月14—
    ·社保改嫁税务、个税调整及中高收入者个税筹划企业
    ·企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(6月14
    ·人才盘点的关键方法与继任计划实践:打造企业人才
    ·管理创新能力提升
    ·物联网新技术及其应用(6月14日上海)
    ·中国最新税制与个人所得税改革
    ·CQI—14汽车保修管理指南(6月14—15日
    ·进出口商品归类方法与技巧解析及归类争议解决研讨
    ·TTT—课程的设计和开发(6月14日上海)
    ·生产主管胜任力提升(6月14—15日上海)
    ·PMC—制造业生产计划与物料控制(6月14—1
    ·关键岗位解码TM—人才配置与梯队培养的利器(6
    ·POWERBI商业大数据分析&可视化呈
    ·卓越的客户服务技巧训练(6月14—15日上海)
    ·绿色供应链管理
    ·科学注塑及缺陷分析与对策
    ·人工智能与工业互联网
    ·团队为王—卓越团队体验式训练(6月14—15日
    ·商务演讲与呈现技巧(6月14—15日广州)
    ·从技术专才走向技术管理—研发人才的管理(6月1
    ·“社保改嫁税务”与个税新法后企业的痛点及用人成
    ·互联网时代的团队与员工管理(6月14—15日广
    ·九型人格—识人用人与性格分析(基础课)(6月1
    ·标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
    ·消防安全管理(6月14日深圳)
    ·双赢的采购谈判技巧
    ·基于行动学习的跨部门沟通与协作
    ·建立与战略目标一致的绩效体系(6月14—15日
    ·薪酬体系设计方案班2天1晚—手把手教你搭体系(
    ·全面绩效管理实战技巧(6月14—15日深圳)
    ·BecomingALeader—创建高效能管理
    ·中坚力量6堂课(互动式培训、15个经典案例)(
    ·生产计划、采购计划与库存控制—PMC(6月14
    ·向华为学习—战略规划到执行工作坊(DSTE)(
    ·克服团队协作的五项障碍(6月21—22日佛山)
    ·STT企业培训师快速提升训练
    ·非财务经理的财务管理(6月29日佛山)
    ·王者之师——铁军执行力训练营
    ·团队复制—系统落地特训营(7月15—17日佛山
    ·向美的学习—美的全供应链成本控制(佛山)
    ·六西格玛应用实务(7月20日佛山)
    ·管理者成长地图:目标管理与计划落实(7月26—
    ·向杜邦学安全生产管理(8月23—24日佛山)
    ·营销精英“攻心式销售”特训(8月23—24日佛
    ·如何满足客户的REACH要求(6月14日苏州)
    ·海关通关、加贸新型监管模式与新政专题解析(6月
    ·TQM—全面质量管理(6月14—15日苏州)
    ·精益办公(业务流程价值流)(工厂实战)(6月1
    ·Office达人—Excel高效操作技巧(6月
    ·MTP中高层管理能力提升训练(6月15—16日
    ·电话营销技巧与实务(6月15—16日苏州)
    ·如何做好员工关系管理(6月15—16日苏州)
    ·融资策略与实务(6月15—16日苏州)
    ·军令如山—高效执行力(6月15日苏州)
     推荐文章
        稻盛和夫阿米巴高效落地必须做好这四大铺垫!
        提高企业执行力,计划是关键
        项目培训效果跟踪的方式方法
        老板或领导带好团队的4个支撑基??!
        别试图教育员工
        开好誓师大会 责任落实到位
        制度第一,还是老板第一
        企业进行流程再造的恰当时机
        人力资源战略的终极目标是为了确保组织战略实
        2018,企业破局市场生存?;?大法宝!
     热点话题
    谈民企“成功经理人” 从“三顾茅庐”谈企业人才培养
    谈民企“成功经理人”
    从“三顾茅庐”谈企业人
    ·国有企业的贸易融资业务
    ·切勿轻视员工抱怨情结的文化
    ·如何做好宴席市???
    ·浅谈塑造国际品牌
    ·楼市下行,迟到的必然性
    ·从销售团伙到销售团队
     企业关注最新文章
    ·公司综合竞争力属“B+优强”水平
    ·省政协副主席李晓波深入公司调研
    ·潜口路站~高铁站~呈坎路站区间隧道双线顺利实
    ·安建建材公司举行2019年“安全生产月”安全
    ·国资委印发《国务院国资委授权放权清单(201
    ·Aurubis将从Teck旗下QB2购铜精矿
    ·广晟公司总经理陈胜光到中金岭南南沙国际贸易中
    ·两因素致一季度钢铁行业整体效益有所下降
    ·攀钢部署6月份安全环保工作
    ·攀钢在国家及省级行业乒乓球比赛中创佳绩
     相关资料下载
    市场营销战略全套分析模型 140页实用绩效图表汇总
    市场营销战略全套分析模
    140页实用绩效图表汇
    · 【6月份更新】 博锐管理在线2019年课
    · 【5月份更新】 博锐管理在线2019年课
    · 【4月份更新】 博锐管理在线2019年课
    · 【2019年3月-6月】 博锐管理在线(
    · 【2019年2月-5月】 博锐管理在线(
    · 博锐管理在线2019年【2-4】月份推荐
    · (买一赠一)2019年第一季度促销课程清
    · 【2018年11月-2019年】 博锐管
    · 2018年【10-12月份】 博锐管理在
    · 2018年【9-12月份】 博锐管理在线
     管理百科最新词条
     汽车饰品  中南大学商学院  先花网  网易机票
     空姐代购  快递爆仓  沈丽  求伯君  三无
     梅州视窗  优尚家  水下搜索  金乡大蒜国际交易所
     网站盈利模式  盈利率  盈利能力指标
     盈利能力分析  盈利能力  珠宝销售技巧  通胀预期
     新书连载
    整理情绪的力量 世界史 超越套路的剧作法(修订版)
    文德尔班哲学导论
    直觉
    微习惯:简单到不可能失
    打草稿:编剧思维训练表
    我是怕怕
    不畏风雨
    合适:从升学择校、相亲
    不懂带人,你就自己做到
    后望书
    电影剧作问题攻略(修订
    博锐管理精英俱乐部最新赠送图书:
     博锐会员尊享优惠
    博锐管理精英俱乐部会员尊享公开课九折优惠!
    凡博锐管理精英俱乐部会员在博锐管理在线培训频道或中国培训易报名参加公开课,即可直接尊享九折优惠。
     中国管理咨询公司大全品牌展
    博锐微信号

    博锐微信号 ×

    关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 支付中心 | 友情连接 | 合作导航 | 实习编辑计划 | 网站地图 - TOP -
    Copyright © 2002-2019 www.gjpg.net . All rights reserved.
    博锐管理在线 版权所有   粤ICP备05057024
    博锐在线客服 ×
  • 建行信用卡账单分期助您理财 2019-06-16
  • 主持人资料库――杨澜 2019-06-04
  • 开往唐朝的地铁 二号线唐文化主题专列首发 2019-06-04
  • 酒博会古韵川南 醉美泸州泸州尧坝 2019-06-02
  • 人民网A区地方频道IP定向板块--黑龙江频道--人民网 2019-05-31
  • 中医怎么退黑眼圈?用艾叶泡脚 2019-05-26
  • 新老报人寄语人民日报创刊70周年 2019-05-26
  • 中国动力电池市场竞争加剧 70家公司仅占三成份额 2019-05-24
  • 紫光阁中共中央国家机关工作委员会 2019-05-24
  • 神奇!沈阳现3D稻田画 2019-05-03
  • 云南丽江出台文件 规范网民留言办理工作 2019-05-03
  • 女性之声——全国妇联 2019-05-02
  • 讲法治说情操 江北党员干部听“老马”宣讲“两会”精神 2019-04-25
  • 宁夏出台意见推动就业扶贫 2019-04-18
  • 怀柔满族民俗风情节 体验长哨营满族乡八旗文化--旅游频道 2019-04-15