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    比较大的游戏论坛:“少人化”管理

    《商界评论》 2010年3月29日 作者:姜汝祥

    文章关键词: 管理   丰田  
        什么是真正的浪费?丰田的回答是:“最大的浪费,是对员工智慧的浪费?!?
         2009年11月,当北京迎来第一场雪时候,我也在这一天,再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田,感觉仍然是那么震撼。

     1945年8月,当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时,美国的生产率是日本的8倍?!?倍是什么意思?难道是美国人体力是日本人的8倍?如果不是体力,那又是什么?那是因为日本的浪费是美国的8倍?!彼嫡饩浠暗氖呛罄幢挥崽镏傅拇笠澳鸵?,以彻底杜绝浪费思想为基础,追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。

     尽管赶超美国的目标在60多年后才实现,但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司??梢运?,丰田模式改变了对制造的定义。过去,我一直对所谓的“中国式管理”不以为然,但通过在丰田的参观学习,却让我开始思考一个问题:中国企业未来在全球范围内的崛起,背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远?

     每年和我一样来丰田参观的人成千上万,但很少有人能够复制丰田的成功,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学,丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理,整个丰田管理的核心,全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距,并最终赶超美国的原因所在。

    实质劳动与非实质劳动

     丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。

     丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。

     所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。

     从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。通过这样的分类,我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中,有多少是实质劳动时间?对管理者同样如此,总裁指导某个员工的行为是“动”,而通过战略来指导所有的员工,才是真正的“働”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了。

     对员工而言,如果做了很多辛苦的事,却只有苦劳没有功劳,就都是“动”,并不能产生价值。对管理者而言,“働”应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导,则是非实质劳动。

     对这类非实质劳动,即“动”的行为,丰田进行了相应的分类:

     A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作;

     B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作;

     C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。

     我们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是“働”,到底在我们一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。

    少人化实现高效率

     在我们的印象中,所谓效率就是在单位时间内,提高每个人的产出。产出越多,效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业,一大原因就是单个人的生产效率太低。

     那为什么中国企业效率那么低呢?我们归结为设备水平、员工素质等,但丰田最初的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少,为什么丰田一步步走向高效?

     这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的,比如说10个人一天生产100件产品,现在有一种方法提高了生产能力,10个人每天可以生产120件,但是市场需要的标准一天只要100件,所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费,因为你要库存,你要设备,这是更大的浪费。

     那么真正的高效是什么意思呢?丰田并不是增加生产能力,真正的高效应当是仍然生产100件,但只需要9个人去生产,就是说,高效并不是要求10个员工造出120件,而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢?丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法,那就是少人化,或者叫一人工。

     什么叫少人化?就是根据产量的多少来增减人工,这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是独立存在的,通常,这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中,把少人化的专用生产线(岛)集中起来编制成多人的生产线(大房间化)。

     这样,每条生产线根据市场需求的变动增减工作,而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以,在丰田,每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说,员工都是多面手,都可以操作不同类型的机器。如果暂时没有工作安排的员工要做什么?那就是接受培训,学习新的技能,成为车间中的“通才”,可以随时在其他生产线上产出效益。

    重视员工智慧

     除了生产管理过程,丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面,提出真正的浪费是对人的浪费,即对员工智慧的浪费!

     举一个我们在丰田加工车间看到的例子,这是车间工人对物流流程的改善图,左图是改善前,右图是改善后。对比改善前的状况,我们可以找到曾经有哪些浪费:

     1.使用的员工从4个减少到2个,也就是说,原来的状况下,存在着2个人的浪费。

     2.从流程上说,过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4,每个工序之间都存在库存与搬运,也就是说,原来的状况下,存在着库存与搬运的浪费。

     3.过去的工序既然存在搬运与库存,那就意味着在时间上要比改进后多了许多,也就是说,在原来的状况下,存在着时间的浪费。

     4.从设备占地空间看,原来的空间几乎是改进后的一倍,也就是说,在原来的状况下,存在着车间面积上的浪费。

     在任何一家企业,像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到,消除这种浪费,可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起,一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。

     但问题是,这样的浪费存在于任何一家公司,但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过,有谁觉得这不正常?

     对存在浪费的熟视无睹,对浪费整个公司集体无意识的麻木,这才是真正的浪费??膳碌牟皇抢朔?,而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木?很大程度是因为管理者不尊重员工的智慧,不懂得挖掘员工的智慧才能。

     丰田管理中有一句话,那就是,什么是真正的浪费?丰田的回答是:“最大的浪费,是对员工智慧的浪费?!?br>
     看到丰田的成功,再联想到战后日本公司群的崛起,这之中有多少是西方管理的浸淫,有多少是本土文化的力量?事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界才刚刚开始?!?br>


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