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    秒速赛车有问题的吗:决断时刻

    《商界评论》 2010年3月29日 作者:胡浩

    文章关键词: 企业家  
        对于企业家来说,也许你一生中很多决定都无关宏旨,但在某一天、某一小时,甚至某一分钟,你深思熟虑,抑或轻描淡写的一个决定却将决定你的终生,这就是决断时刻。
         从日本作家星新一的一个短篇小说谈起。

     有一个无名之辈,行走于街头,忽然被一群荷枪实弹、如临大敌的特种部队绑架,然后秘密送到一个军事基地。

     等待他的竟然是这个国家的元首,无名之辈无比困惑,自己何德何能,竟然劳此大驾?元首其实所求简单,只需要他在一个按键上按一下。

     这有何难,他信手按下。却见元首虚汗淋漓,紧张万分。

     无名之辈被放掉之后很奇怪,不就是按一个键吗?

     他不知道,这个键启动了这个国家核武器的开关,一场关系亿万人生死甚至是地球存亡的疯狂战争已在所难免。

     那位元首,尽管从来自信满满,但一到真要摁下那个键,怎么也下不了手。唯有出此下策,绑架一个普通人来完成。

     而企业家,许多时候都要面临这样的按键时刻。整个企业内,必须也只能由他来完成。

     他的决断,关系到企业的命运,关系到员工的命运。

     柳传志当年在收购IBM的文件上签字时,肯定是万分纠结,标的是12.5亿美元,常识却是跨国并购成功率只有23%;强硬如任正非,拿到思科知识产权的诉讼书也肯定是忐忑不安,如果败诉,华为的合法地位将会被彻底颠覆;而2004年的顾雏军,大厦将倾之际仍在宴请众多主流经济学家,高朋满座之余肯定心事飘浮。

     不管决断是成功还是失败,这都是企业史中最让人神往的地方,众多的人物在做向左走向右走的选择题。因为他们的选择,一些企业如黄花萎地了,一些企业像哥斯拉一样忽然膨胀了。

     关于决断时刻,这个梦幻般的时间节点,我们应该怎样看待呢?

     第一,真正的决断时刻,会在某一天、某一小时,甚至某一分钟发生,但它们的决定性影响却是超越时间的。

     每个人内心都期待超越平凡的生活,企业家也同样如此,哪怕他经?;岢鱿髦址绻獾某『?,发表各种讲话,做出各种决定,但实际上,许多决定都无关大局,许多时间都是垃圾时间,许多工作都流于琐碎,能称为决断时刻的只有那么几次。

     在历史上,这样的时刻,或许就是毛主席断然拒绝划江而治的提议,或许是联邦德国总理阿登纳与民主德国总理皮克面对柏林墙的无奈,或许是拿破仑在地图上向莫斯科划上箭头,或许是时隔一百多年,希特勒也把箭头划向了同一个地方……

     这是刹那永恒,会被定格,许多年以后仍让人们时时忆起,时时点评。

     这是曾经沧海,一切都仿佛只为等候这一时刻的到来,之前、之后的时间都只不过是铺垫与尾声。

     第二,你在主宰历史,其实历史也在摆布你。

     如果人人都有一个阿凡达,那谁都不希望自己只是一个玩偶——搞不清楚从何而来,向何而去——肯定都希望自己就是那个唯一的“魅影骑士”,主宰命运,主宰历史。

     企业家肯定更是如此,称得上企业家的人,一定不光是把公司当作赚钱的机器,而是有所寄托,企业是实现自己理想的平台。一将功成万骨枯,他今日的成功,正是得益于不停地做对了选择题,踢进了点球。所以,运筹帷幄、决胜千里的心理,肯定会有。许多时候真的就以为自己就是那个“魅影骑士”。

     但是,决断时刻是历史的必然性与偶然性最激烈碰撞的瞬间。

     西楚霸王项羽也有过好几次决断时刻,比如信手一挥,可以让秦降卒二十余万人被活活埋掉;仰天一笑,又可以让心腹大患刘邦活下来,看起来可以左右生死。然而到了最后,只能是泣别心爱的女人,要做的决断也是要么挥刀自刎要么渡过江东。今日果昨日因,结局都是亦步亦趋,环环相扣而推导来的。

     你在主宰历史吗?其实是你刚好顺应了历史,错觉时?;岬贾略帜?,比如牟其中,比如禹作敏。

     当马云的周围到处充斥这样的声音时:要被塑成雕像成为城市英雄,要成为“阿里教”教主成为大众偶象……也许就是到了该去缙云山道观去闭关静思一下的时候了。

     第三,做出正确的决断需要什么?

      历史上曾让人扼腕叹息的商业决策有三项是关于计算机行业的。

     一个是施乐,它在上世纪七十年代初就发明了PC电脑,但是没有看到PC电脑的商业价值而深度开发,最终与这一个历史性的机遇失之交臂。

     另一个是苹果,整个上世纪八十年代的中期,苹果就是个人电脑的代名词;然而到了上世纪九十年代末,苹果电脑却亏损数十亿美元,甚至连PC市场的前五名都排不上。保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。

     接下来是IBM了。1981年,美国司法部和IBM之间长达13年的垄断之争终于结束后,“绅士风度”的IBM开始使用微软的操作系统MS-DOS,却没有获得该系统的独家使用权。这个愚蠢短视的决定使得微软能向IBM的竞争对手销售其操作系统,从而逐步建立起优势地位,使得IBM不得不耗费巨资应付竞争。

     决断是如此的复杂与艰难。德鲁克用少有的诗意语言来描绘决断力:“要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡,他就像一只在捉兔子的鹰,鹰必须飞得足够高,才能以广阔的视野发现猎物,同时它又必须飞得足够低,以便看清细节,瞄准目标进行进攻,不断地进行这种权衡正是战略家的任务,一种不可由他人代替的任务?!?br>
     决断力是一种合力,要由决策者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力所复合而成,甚至还包含了决策者的人性弱点、精神缺陷。而且,还有一个很重要的因素,那就是在万事俱备的情况下,还得看运气。

     因此,像施乐、苹果、IBM这样的遗憾还将不断的重演,不断的让人事后叹息。

     第四,如果方向错了,停下来是一种进步。

     许多时候决策真的就像踢点球,你的队友与对手、球迷、俱乐部老板以及赞助商都盯着你,你要在无数双眼睛下去踢那么一脚。有时已经无关技术,太多的点球高手普拉蒂尼、贝克汉姆都踢飞过点球。你的球鞋、当日的风速与湿度、某一个眼神,或许都会产生蝴蝶效应让你失误。

     所以,失误在所难免。

     有的决策只能错一次,错一次就可能万劫不复;但许多的决策其实在最开始是可以挽救的,只不过决策者可能会因为第一次错误,而用无数个错误去弥补。

     没有永远正确的人,也没有永远正确的战略。全世界凡是存在超过百年以上的公司,没有一个没有经历过经济的灾难,没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击,为什么这些公司能够屹立不倒?第一,他们尽量不要去走错误的道路,第二,走了错误的道路还可以停住,走回到正确的道路上来。

     犯最少错误的公司一定是最伟大的公司。



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