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    秒速赛车有多假:“画饼”也能“充饥”?

    博锐管理在线 2010年3月27日 作者:珊珊来辞

    文章关键词: 愿景   战略规划   激励  
         知识经济的日新月异加快了职场人士追求优质生活的步伐,与此同时,他们已经将自己最基本的目标“满足现实生活的需求”转向“提升社会地位和价值”。这个目标的转变要求企业需要设立人才激励模式,顺应时代变迁,并不断激发员工的潜能,让企业和员工得到共同的发展。只要企业和员工能找到共同的目标,“画饼”也是可以“充饥”的。

    现在面临的新问题是,如何来画这块“饼”?让双方都可以闻到这个“饼香”,并且能让双方都能从中获益,解决“饥饿”的问题呢?

    下面我们可以从两方面来探讨一下:

    其一,规划企业发展,让“大饼”成为公司的愿景。企业,作为实现个人梦想的舞台和实现个人人力资本价值放大的工具,其发展愿景对于吸引人才来说非常关键。遗憾的是,中国很多企业(尤其是中小企业)是缺乏愿景规划的,至少在员工看来是如此。在一个缺乏成长空间的企业里工作,人会因惧怕窒息而逃逸。这正如周星驰在《少林足球》中的一句经典台词“做人如果没有梦想,那跟咸鱼有什么区别?”。

    规划发展愿景,必须做好三项工作:(1)激发员工的斗志和激情,给员工一个明确的企业定位,如“我们要成为XX领域的第一品牌”;(2)让员工既能喝到“碗里的汤”,又能望到“锅里的肉”,例如给出企业要进攻的细分业务领域,清晰划分基础业务、战略业务、机会业务,让员工能够尝试尽量多的领域,找准自己的位置;(3)明确员工的工作方向,避免盲目工作。具体做法是描绘出开拓各种业务的战略路径图,并标示出阶段性业绩衡量标准。

    其二,不要忽视员工个人利益的“小饼”。激发员工的斗志,仅仅给员工看愿景是不够的,这个“大饼”离他们还太远,而员工需要的是属于自己实实在在的利益,这才是他们生存的食粮。说得直白一点,公司发展壮大了,个人能够得到什么好处?这是必须要事先明确的。那么如何勾勒这个“小饼”呢?有资料认为重要的是:(1)制定个人价值与公司价值之间的对应法则,即公司净利润(或销售额,或净资产)每增长1倍,那么个人收益如何体现?(2)如果公司超额实现预期目标,那么员工个人价值如何扩增?(3)如果目标实现情况不理想,那么员工将如何分担风险?(4)如果员工中途退出,收益将如何结算?关于这些问题,如果无法给员工提供满意的答案,那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责。

    闻到“饼香”,“解饥”还是“更饿”?

    第一,要想提升激励之“饼”的诱惑力,必做如下功课:(1)为员工提供具有足够公信力的预期激励成果保证,如签订长期激励协议、颁发股权证书等;(2)定期向员工公布其所持有的预期激励成果的含金量,如进行收益模拟测算等;(3)不定期开展员工需求调查,并根据调查结果适时调整激励成果的兑付方式,以增强激励的针对性。

    在企业愿景这块“大饼”未烙成前,对于员工而言,所谓的激励成果还只是幻影而已。但是,尽管是幻影,却可以有不同的存在方式,当然也对应着不同的激励效果。

    第二,?!敖裉旌懿锌?,明天更残酷,后天很美好,但大多数人都死在明天晚上,看不见后天的太阳?!闭馐锹碓贫源匆嫡叩母娼?,用在企业的人才激励中也大有借鉴之处。而如果企业能够掌握“许诺”与“兑付”的平衡,就能把握“饼香”,不至于烤糊。

    如何寻找企业的战略规划预期与员工的心理预期之间的平衡点呢?笔者认为需要注意以下几点:(1)将企业的战略规划期进行细分,初步划分出几个时间间隔大致相等的承兑窗口期;(2)洞察员工的情绪周期,调整承兑窗口期的时间间隔,并在承兑窗口期内如期兑付;(3)在下一个窗口期到来之前,应不断强化预期成果,以产生“望梅止渴”的功效。

    “画饼”不“充饥”,原因何在?

    画饼能够充饥,需要精准的火候掌控和娴熟的操作技巧,否则极易步入“雷区”。一旦员工从这块“饼”中嗅出“欺骗”的味道,后果将会是灾难性的。归结画饼充饥的原因,以下两个需要高度警惕:

    其一,只“画饼”不“散香”?!氨敝阅芄怀浼?,是因为员工可以隐约闻到其“香味”,而“香味”尽管是虚幻之物,但绝不等同于空头支票。要使员工产生持续不衰的工作热情,必须善于规划阶段性激励成果,让员工不断地尝到甜头,感觉有“奔头”,这在企业陷入?;备匾?。对很多员工来说,长期激励之所以缺乏吸引力,其关键就在于这些企业不懂得阶段性激励成果的规划之道,以至于激励的空白地带超出了员工的心理承受底限,长期激励沦落为一碰就破的肥皂泡。

    其二,只规划激励成果不完善激励条件。激励是为实现企业战略目标所服务的,这是人才激励的宗旨。奖励强调“公平、公正”,以规避员工的不满;而激励更强调引导性,旨在调控员工的行为取向。从这一点来说,激励和奖励不能混为一谈。所以,激励条件的确定不仅应包括企业要实现的业绩目标,而且还应明示个人需达到的绩效标准。要想使激励发挥应有的行为调控作用,必须明确激励条件。否则,不仅是对员工低效行为的默许,也是对企业宝贵激励基金的浪费。



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