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    pk10计划app破解版:《与你的梦想一起奔跑》第四章建立共同的使命

    博锐管理在线 2010年3月26日 作者:龚兆庆、屈波

    文章关键词: 《与你的梦想一起奔跑》  
         创业从来不是一条平坦的直道,而是充满了意外的岔路口,路径的选择有时候比做事本身更惊险。

    每一个岔路口的选择都有可能把你抛出原来的轨道,总有那么一个关键时刻,要么是新的诱惑吸引着你,要么是经营的困境吓倒了你,与这种情况不期而遇时,也正是决定你一生的时刻。

    放弃还是坚持?这不是一道简单的选择题,也没有标准答案。但需要记住一点:一个人一生中大多只能做好一件有意义的事情,坚持是通往成功的唯一捷径。当然,这件事应该是你喜欢干的。

    进入酒店行业13年来,我也曾犹豫过、徘徊过,甚至想放弃过,所幸的是我终于坚持了下来。到后来我才明白坚定的意义,我自始至终都无法抛弃内心的情感。我发现,原来自己是这么热爱酒店这个行业。

    这种热爱,我称之为使命。

    建立共同的使命

    有了使命,下一步是如何有组织、有计划地向它进军。而更为重要的是,如何把一个人的使命变成一个团队的使命?

    我的号召听起来像是疯话,疑惑写在每个人脸上,大家觉得虚无缥缈,抱着姑妄听之的心态。

    但我决意给员工上一次真正意义上的管理课,我已沉浸在新理念的实践中,无法顾及太多。

    我首先提出了新的奋斗目标——打造安康一流酒店,把招待所做成全县的形象窗口。那么怎么做呢?我选定安康地区最好的餐饮与宾馆作为赶超的标杆,提出“酒店服务向安康宾馆学习,餐饮向莲花池饭庄瞄准”。有了具体的学习对象,我们的员工就可以带着紧迫感出发了。

    我们开始建立自己的服务体系,实施酒店行业的三大黄金法则:“任何时间任何地点见到客人都是彬彬有礼的,任何时间任何客人接触到的设备都是完整有效的,任何时间任何地点凡是客人见到的都是干净整洁的?!闭舛际且恍┘虻サ囊?,但只有形成文字,才能建立标准,做事才有规范。

    今天再看这些措施,很多已经成为行业的基本准则。真正难的并不是把想法变成要求,而是准备迎接团队建设的阵痛,这种阵痛往往是超乎预想的。任何企业的管理变革其实都是一场不流血的革命。没有制度的硬约束,改革就无法推进,但有时候我又不得不承受超常的代价。

    我并不否认自己的管理作风一度过于严厉,我眼里容不下一粒沙子,看到员工开会时交头接耳,我会控制不住情绪砸桌子,把杯子摔得粉碎,直到今天,我们的企业文化仍带有军事化管理的色彩。我不是不想民主,但我耗费了大量时间与员工探讨协商,结果却影响了决策效率。

    管理没有最好,只有适用,再好的理论如果不能结合企业发展实际,也是空纸一文。 

    员工们大多感到不能适应,我的措施看起来有些恐怖,一道道“紧箍咒”从我的办公室飞出来。为了效果,我加大了处罚力度,在原来的处理等级上提高了10倍,比如开会迟到一分钟以前???0元,现在成了100元;管理人员如果考核两次不合格,立即停工待岗,或者降为普通员工,以观后效。我将考核指标分为经营与管理两项,后者的权重由原来的10%提升到30%。管理指标定得很细,如,月员工流动率不能高于5%,卫生合格率要达到98%,仪容仪表合格率要达到100%。总之,基层员工和管理人员的一切行为都有具体的指标监控,达不到就必须受罚。

    我最受不了的是部门之间不能协作,如果哪一个部门遭到其他部门的投诉,查明实情后一次处罚管理人员200元。我还规定如果员工出了工作问题,部门负责人也要受罚。那时候,我们经常召开“扒皮会”,员工之间互相提意见。由于女性多,我严厉要求不准扯事论非,我的妹妹曾经因为违反规定,被我勒令闭门思过,发配到洗衣房上班。

    光设置底线是不够的,人需要激励,我们在绩效方面有了重大突破。在餐饮部,我们开始实行收入提成制;在客房部,我们率先推出了内部管理承包计件制。按照房间的状态,我将其分为三种——闲置、入住中与客人离开后,不同房型不同状态制定了不同的价格,每多打扫一次就会多得一份收入,它改变了当时酒店行业普遍实行的固定工资制,员工有了干劲。

    我的新花样越来越多,员工一开始心里七上八下,他们最关心的是改革是否会影响到原有的收入。记得餐饮部刚实施提成时,部门经理第一个没有完成收入,工资只有500元,管理人员开始议论纷纷,担忧占了上风。第二月他们更卖力地干,但依然没完成任务,拿得更少,终于有人忍不住跑来向我申诉,“你定的是什么政策呀,为什么我们工作做得比以前多,却拿得越来越少?”

    我沉住气,耐心地告诉他定下的政策不会变,现在只能这样做,如果第三个月再完不成,累计少拿了多少补多少。到了第三个月,部门经理笑了,按照提成,他一次拿到了几个月的工资。

    我们是一支战斗的团队,我不能让任何一个员工感到没有奔头,同时不能让他们躺在原地晒太阳。

    我们引入了岗位公开竞聘制度,谁都可以报名,部门经理的大门是敞开的,能者上,庸者下。

    我设立了很多新岗位,如管家部经理、专职的质量管理员。每天我都会巡查酒店,发现具体问题马上跟绩效挂钩。一次,我发现大堂的灯罩上落有灰尘,部门经理不得不接受300元的处罚。

    管理从无理开始,这是我平时爱说的一句话。2000年,我们正处于艰难的转型期,市场的好转还有待时日,员工在心理上还一时无法接受令人眼花缭乱的管理变革。也许正是因为经营的平淡,使得我们有了练内功、抓制度的机会。几年之后,我才能带着团队快速走向西安,走出陕西??凸鄣厮?,如果没有那段时间打下的基础,我们后来的一切发展都是无法想象的。

    我那时候更多地发挥了性格中强硬的一面,尽管我已经开始注意控制情绪,不再夜半拉着管理人员没完没了地开会,会议尽量控制在1个小时。我还把每个月的15日定为员工生日会,蜡烛点起时,我无论多忙,都会与员工一起聚餐,真心感谢他们的付出,带头唱起生日歌。但严格管理毕竟是一把双刃剑,没人喜欢头顶上悬着一根无形的大棒。在管理人员眼里,我的许多做法显得有些不近人情,他们时刻感觉自己生活在一半是海水一半是火焰的世界里。

    我一意孤行,管理氛围有些肃杀。对不合格的员工,我毫不手软地淘汰,对领导的子女也不例外。我没有给管理人员更多的时间适应新制度,他们离我越近,受到的处罚越重。

    他们都是我的爱将,一位员工因为工作质量出了纰漏,踢角线上有厚厚的积灰;一位员工因为擅自请假没有做好交接,他们都被我停职待岗一个月。但这种处罚并没有捅到他们的痛处,工作状态依旧如故,我决定再加加温,于是我告诉他们已经成为普通员工了。他们有些意外,不情愿地说,“能不能给个合适的职位,下不为例?”我没给他们机会,“绝对不行,这次必须这样处理,以后干好了再说”。随后,我当众宣布处罚结果,两个人静静地坐在台下没有说话,沉默着离场了。出乎我意料的是,不久以后,他们成了我最强硬的竞争对手,曾有一段打得不可开交。

    各种非议悄悄从四面八方涌来如野草般生长,而我只想着如何收获自己的庄稼。县领导来就餐时发现不见了熟面孔,问我,“那两个小伙子怎么不见了,多好的娃娃呀?!蔽倚Χ淮?。

    一天,我走在路上遇到了老熟人,他半开玩笑地对我说:“听说现在的旬阳饭店成了监狱了,大家都知道你们那儿的日子不好过呀?!?br>
    我听了一怔,“监狱”的说法刺了我一下,我想了想告诉他说:“你知道青岛有个海尔吧,它也被有些人叫做监狱?!?br>
    在一定程度上,我做事全凭信心与决心,当我决定做一件事情的时候,我不想受任何杂音干扰,无论是来自哪一方的力量,都无法动摇我的想法。而且我也喜欢在第一线战斗,而不是整天坐在办公室里修订政策。不知道这种管理风格到底是优点还是缺点。

    我了解国内一些知名企业的发展史,也听说过张瑞敏砸冰箱、鲁冠球把价值几十万元的次品送进废品收购站的故事。在企业的幼年期,总会有一个大刀阔斧推行管理的阶段,当时我也以为应该这样,虽然背负了“恶人”的名声,但管理这把手术刀是对团队的刮骨疗毒。

    然而,正当我挥舞着指挥棒着力于团队建设的时候,一场意想不到的外部竞争却从侧面袭来。



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