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    秒速赛车是官网吗:构建企业信息化建设新模式

    AMT咨询 2010年3月25日 作者:不详

    文章关键词: 企业信息化   信息化   信息化模式  
        不少在国内信息化建设领域具有话语权的管理咨询公司都注意到,企业信息化体系的建立往往是由技术部门发展或推动的,但这通常是一段异常痛苦的过程,因为信息化系统在推行过程中会容易引起一些部门依据业务说事,推行不下去。
         不少在国内信息化建设领域具有话语权的管理咨询公司都注意到,企业信息化体系的建立往往是由技术部门发展或推动的,但这通常是一段异常痛苦的过程,因为信息化系统在推行过程中会容易引起一些部门依据业务说事,推行不下去。对此,国内知名管理咨询公司AMT咨询提出:信息化项目尤其是ERP 项目不应是信息部门的项目,在项目的事前、事中、事后都需要业务部门的主动参与,信息部门“自始至终都要让业务部门明白他们才是项目的主体推行人”,只有让应该尽职的部门尽到职责,信息项目才可能会实现分工明确、统筹步署、按计划实现的局面。

    如何让业务部门更尽职呢?可以从以下几点引起业务部门的重视:

    一、项目自始至终都应灌输这样一个想法:信息项目有其优势性,谁先参与、谁参与得越多,谁就会受益。当然这个谁可能包含一个体系,一个部门,乃至个人。

    通过立项与项目实施过程中各部门的积极参与,告之各部门信息项目的成果是为了让各部门的工作更加简便、快捷、规范,在业务部门积极性展露出来时,适时将面临变革流程的情况郑重地提出,以引起业务部门的重视,从而保证在实现管理提升的基础上进行信息化建设。

    越是有多个部门参与的信息化越是会提高其部门职能的管理水平,从而更好地摆脱流程再造带来的痛苦和被动接受的情况。实现企业目标、项目目标、业务目标一致,使项目进入佳境。

    二、展望项目成果,适度进行?;崾?,保证项目方向与范围,依据管理流程优化的原则让项目参与者明白,在ERP 的推行中谁不参与,谁就会落后,就会被淘汰。

    进行全面信息化只是一个理想的状态,现实中很多项目领导者会害怕项目因过多人的参与,而将项目范围无限扩大,影响项目进度而导致失败。

    可以通过这样一些原则对项目进行范围的界定:

    1. 参与性不积极时,可以大力宣传项目目的,以及成果,

    2. 参与积极,或是进入项目实施阶段时,要进行风险、进度方面的宣传,保证项目方向。

    3. 让参与者坚定项目目标,了解项目意义,这样整个团队才会更好地坚守项目范围。

    三、分工明确, 事实上就是要明确信息部门与业务部门在项目中的责任与权力。

    积极参与并不意味着效率最大化,只有通过科学的分工,明确各部门的权责,才是项目效果最大化的最大保证。实际中我们常常通过以下方法对项目分工:按部门职责制度进度分工;按人员素质制定范围分工;按问题出现情况制定责任分工等等。在分工过程中,信息技术部门是协助应用部门,而不是项目主导部门。每个业务部门是每种业务的主推部门,对项目目标、进度、质量要负全部责任。同时项目阶段总结验收,也不是单单验收信息部门与供应商,更多的是验收业务部门应用新技术的能力。

    四、加强合作意识,提高项目凝聚力。在企业文化的基础上要求合作。

    项目实施过程更应当注意培养合作意识,信息部门应当带头,及时帮助相关部门发展系统应用能力,在能力所及范围内进行资源支持。关注项目中各部门的配合程度,适时进行集团交流,或单部门交流,以及项目组成员间的感情交流。

    五、专业的合作伙伴,适时地参与项目。在项目出现?;蹦芄灰缘谌降纳矸萁锌蒲Ыㄒ?,减少予盾,达成共识。

    当然如果项目进行前选择的供应商本身就是一个专业机构的话,在项目进程中,供应商可发挥其独特的身份作用。当然软件供应商必须站在客观的立场上,有公允的说服力,保证树立项目信心,机动处理系统应用,保证项目进度。否则需要信息部门进行公允评价或是考虑第三方参与项目监理。

    项目领导者应当明白,平时主动地查找项目问题,是保证项目正常运行的必要手段。如果认为一切都好,那可能会有两种情况:一是项目确实不错;一是项目管理者的经验不够。

    总之, 只有全员主动地参与信息化,才能实现真正意义上的信息化。从这一意义上说,项目立项过程比项目应用过程更需要业务部门的参与。

      AMT咨询是国内领先的管理+IT咨询服务提供商。连续两年被中企联评为值得信赖的管理咨询公司。



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