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    秒速赛车怎么老是输:《苏宁仁帅张近东》第一篇四、三次艰难的转型

    博锐管理在线 2010年3月25日 作者:陈阳

    文章关键词: 《苏宁仁帅张近东》  
         回溯中国企业史乃至世界企业史,我们会发现,现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。很难有那种通过资本的嫁接与整合,迅速地扩大企业规模,同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。对于那些浮躁的大家伙而言,基本上都只是各领风骚就几年。上升时绚烂,下降时狼狈。而那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业,因为凝聚了自己的企业文化和价值观,坚持于自己的价值创造,特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁,能够捕捉到行业里微妙地变化,并且作出良好的调整,得以在每一轮洗牌中都获得生存,在行业的每一次转型中获得发展。他们的位置越来越靠前,最后变成了一种商业模式的代表,变成了一个行业的“巨无霸”。

    现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。如果说一对八的商战是让年轻的苏宁见识到了商战的残酷同时顺利崛起,后面的几次转型则是让苏宁不断地调整自己奔跑的姿势,最终找到最省力、最快速的成长之道。

    苏宁的华丽转身可以分为三次。首先是1996年2月在高层会议上,张近东敲定了从批发重心向零售重心的转变,其次是从单一的空调经营转向综合家电经营,最后也是目前最让苏宁受益的转型,即按照全球最完善的商业零售模式来改造苏宁,做家电连锁大卖场。

    每一次的转型都凝聚了张近东及其管理团队的心血,而作为苏宁的主心骨,张近东在每一次转型中都展现了其杰出的商业智慧,其主导的每一次转型都将企业带到了一个新的高度,一个新的发展空间。转型也展现了他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。

    1第一次转型

    第一次转型应该是最艰难的一次,也是最重要的一次。如果没有这次转型,苏宁不可能发展到今天的规模,甚至最有可能的结局是,其早在行业格局的变迁中,被那些逐渐觉醒的厂家“砍大户”杀掉了。

    上个世纪90年代初期,全国市场对于空调的需求呈现出“爆发效应”,这种旺盛的需求直接导致了各省市疯狂地上马空调生产线。因为大家几乎都没有核心的压缩机技术,都属于组装型企业,市场又大,所以都还有生存的空间。到1996年一统计,全国已经有了300多家空调厂家,100多个品种。

    而苏宁伴随着空调业在这几年的高速发展也是迅速做大。实际上,在1996年以前,因为整体市场还处于供不应求的阶段,使得家电制造企业都是以不断地提升制造规模为主。而在流通渠道环节,也属于粗放型的发展,因为供不应求导致的行业整体性的高利润,使得经营较为粗放。一些如苏宁这样的批发商凭借自己强大的分销网络,帮助企业迅速占领市场。

    但是,新竞争者的不断加入,使得整个空调市场的形势逐渐发生变化,市场的格局逐渐从供不应求向供过于求转变,残酷的竞争摆在了各家空调生产企业面前。

    “冰冻三尺非一日之寒”,早在1994年,空调行业的变局就已经开始显露出征兆。这一年,发生了价格大战,导致厂家元气大伤。1995年,在进口零配件价格上涨10%-13%的情况下,空调市场依然降价20%左右。市场营销逐渐得到了重视,广告支出大幅度增加达30%。

    在当时全国18个生产空调的省份中,年产量不足10万台的占12个,海尔、科龙、美的、格力、日立、东宝、威力、夏普、春兰和华凌等十大品牌的销售量占到了全部销售量的6562%。

    市场格局的变化迫使众多的空调生产企业纷纷进行战略转型。以前粗放型的发展模式不再适用,众多企业开始在经营上深耕细作。先是更为注重市场广告营销,不惜重金,通过各种媒体大作宣传,以提高自己品牌的知名度、美誉度。以前不太重视或者说没有能力重视的售后服务配套也被拿来大做文章。在原有的送货上门、24小时安装的基础上,又承诺延长保修期、三年保修、终身维修等,不一而足。

    而当广告宣传,服务配套以及价格利器都使用上之后,家电制造商的目光终于瞄向了渠道。一方面,出于自身管控的需要,为了扩大规模,利用批发商来对市场进行粗放的经营已经不适合当时激烈的行业竞争格局了,必须要对市场精耕细作。另一方面,流通渠道上丰厚的利润对于正头疼于利润下滑问题的厂家来讲,无异于一块“肥肉”,需要对其动刀。

    好日子就这样一去不复返了。苏宁突然发现自己身边曾经的盟友一个个“叛变”。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力,提出了“掌控终端,实现渠道扁平化”的变革思路和目标,对市场进行细分,直接渗透到二、三级市场,甚至自建销售终端,比如在各地开设销售分公司或者子公司,甚至直接开办专营店等等。

    先是1996年底,一直与苏宁合作良好的春兰空调,宣布投资10亿元,在全国建设3000家星威连锁店,渠道策略也由过去的发展大户转而为封杀大户,争夺终端市场的控制权。紧接着1997年,美的空调提出“限制大户,扶持中户,发展散户”的发展策略。海尔也表示自己要“不发展大户,发展散户”,开始建立结合了自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式。总之,在上个世纪90年代中后期,“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇。自建销售网络成为一股浪潮,厂家们全面抛弃了刚刚才建立起来的厂商供销体系,开始全面介入对市场的规划和维护,开始直接控制销售零售价格,开始对渠道进行细分管理,抛弃大经销商,发展零售为主的小经销商,并且严格控制跨区域经营,乃至终端建设、仓储物流全都囊括在手中。

    喊杀声四起时,最为难受的就是如苏宁这样的大户、大批发商。自己苦心经营的全国分销网络转眼间就要被厂家劈成十几块,所谓的规模优势瞬间就荡然无存。下一步该怎么办?仿佛一场新的生死存亡的?;职谠诹苏沤拿媲?。对于市场的变化,张近东有着最直观的感受。1996年苏宁做到了15亿元的销售额,但是占业务80%的批发业务算下来利润相当微薄,而主要的利润贡献居然是来自零售,后者几乎占到了100%的份额,庞大的批发业务居然对利润的贡献为零,这实在不是个让人轻松的事情。

    张近东当然不会坐以待毙。他果断决策,一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机,不断开拓新的合作伙伴,以图维持其传统的批发流通方面的优势;另一方面,则将原来外地的办事处转变成了子公司,并在条件成熟的地方开设专卖店,尝试连锁经营,做大做强零售业务。1996年2月,在一次内部的高层会议上,张近东敲定了战略转型的决策:从以批发为重心转向以零售为重心。

    此后,苏宁就借迁新址之机,在丁家桥建立了专营店,开展零售业务。当时,张近东一口气租下了两层总共2000平方米的地址,一楼1000多平方米就用于空调展示和零售。该店创下了当时业界的几个纪录,经营的品牌是行业内最多的,经营的面积也是最大的,并且专营店内被区分为国产和合资两个厅。

    虽然,当时有人认为张近东此举纯属发疯,这样的店肯定会倒掉。但结果是,丁家桥店不仅很好地提升了品牌的形象,而且零售也不负众望。据介绍,该店销售额在最高时一年可达3个多亿。1996年5月28日,苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。

    在此之前的1996年3月28日,苏宁的第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立。这家公司不大,但对苏宁而言,其象征意义更大于实际意义,标志着苏宁的步伐开始转向。

    变革总是意味着要重新适应,特别是过去异?;曰?,如今却抛弃辉煌向未知领域进发,往往因巨大的心理落差而不能接受。虽然外部环境已渐趋恶劣,但大多数人还是像温水中的青蛙,不到危急关头,是不会正视自己危险的处境的。苏宁的第一次转型很多人不理解,不仅工厂不理解,连内部的员工也不理解,但是张近东还是顶住了压力,苏宁的批发部门被张近东强力压缩,把资源从批发部门撤出,集中转移到零售业务上来。

    后来的事实证明,张近东的这一决策确实棋高一着,它保证苏宁避免重蹈郑百文那样的覆辙。但是如此的认识,如此的决断,也并非凭空得来。对外界环境的变化,张近东有着最切身的感受,同时也进行着最痛苦的思考。

    当时,过去的盟友、合作伙伴纷纷出于自身利益的考量,对苏宁这样的大户擎起了“屠刀”。最开始,讲求信义的张近东很是不满,他一度在企业内部怒斥春兰是“土匪”,“占山为王,强大起来不顾虑别人的感受,太不仗义”。特别是当春兰领导人在私下里要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货,否则会受到处罚时,愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟,语重心长地提醒:“我们都是你的经销商,都是春兰培养出来的,都是忠于春兰的,我觉得(你白天说那样的话)对我没有关系,但你想过没有,如果你不能把我们杀掉,明天我们这些全国经销商成为‘叛徒’,掉转枪口,全部对准你春兰怎么办?今天我们上万人都是卖春兰的,你不给我们卖,我们要生存,要吃饭,我们明天全部卖华宝、卖格力去,你春兰到时怎么办?”

    提醒完了,现实的张近东还是在限制性颇强的合同上签了字?!吧饣故且龅?,只是做多做少的问题,春兰不让其做大,苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度合作伙伴?!?br>
    类似春兰这样的事情多了,在不断地被人牵制住手脚的时候,霸气的张近东不乐意了。特别是在1998年,不仅感受到了美的“砍大户”的做法,而且还发现,苏宁在过去的一年中做了美的两三亿元销售额,利润竟然是负的。

    张近东有些抱怨地回忆起这段时间,别人都在赚钱的时候,自己卖美的居然卖了两三个亿还没有赚钱,反而亏损。张近东内心自然受到了极大的冲击。现任苏宁电器副总裁的凌国胜也回忆说,那时“工厂的变化太多了,经常没有事先沟通就决定一些政策的措施,缺乏尊重,因此公司内部当时很有失落感,因为我们根本上是依赖工厂的?!?br>
    张近东也在反思制造商与流通商的互相依赖的关系?!拔揖醯谜驹谝桓銎笠迪胱龈蠊婺5母叨?,它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的?!钡撬漳丛谝览底糯豪?、华宝、美的这样的企业,苏宁的核心竞争力到底在哪儿?苏宁应该怎么形成自己的规模?

    分析来分析去,结论却是非常悲观的?!俺饲故乔?,苏宁似乎已经成为供应商的“打款机器”,“工厂对我们留恋的,可能就是苏宁曾经帮过他,张近东是个朋友……所以我们的上游供应商还让我们继续发展规模,从资金和感情上面,供应商不好意思一下子把你拒绝掉?!?br>
    但是感情只能保证一时,“不好意思”在竞争的压力下也就那么一阵子,后面的日子又该怎么过呢?张近东通过反思认识到过去的发展,更多的是一种江湖情感和义气,苏宁在跟一些经销商打交道的过程中,甚至都没有合同约定,是情感和义气代替了理性。

    “客观地讲,我们的合作伙伴是在推行一种规范管理,当面临很大考验的时候,我们不要怪罪别人,反而要更加理性?!闭沤谀诓烤傩械淖ㄌ饣嵋樯?,这样跟大家说。

    回头来看第一次转型,我们除了赞叹之外,也不得不佩服张近东的高瞻远瞩,以及一往直前、破釜沉舟的决心。当时,企业内部有非常多反对的声音,大家都觉得放弃已经做大的批发,去做还没有成型的零售实在是一种“下策”,但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释,跟所有人都是一句话:我知道我在干什么。

    也不能责怪许多人认为是“下策”的判断,因为开展零售业务,实际就意味着整个企业的经营战略的大转折,以前擅长的大进大出、几个人一年就能做几个亿业务量的事情,变成了必须一点一滴、一台一台往前拼,许多人忙活一年也出不了什么销售额。观念需要转变,以往积累的竞争优势也要主动放弃,一大批以前合作的经销商将要被得罪,过去的合作客户可能会变成竞争对手,规模要急剧下滑等等。

    “在转型的过程中,我们一直在思考,在努力,同时也在寻找突破,我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题,让供应商觉得我们确实有价值,有他们做不到的核心专长,其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”张近东一语中的。

    经过思考,张近东也在到处推销他的新型厂商关系理念。他认为家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节,厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造,商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段,是实现两者优势资源的融合,双方互补,相得益彰。

    在与制造商关系的处理上,张近东又玩了一次韬光养晦。1998年,张近东在接受媒体采访时就公开表态,苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟,还非常小,还很落后,可以说落后于制造企业3-5年,不管从规模、能力,还是管理上都是如此。通过这样的表态,张近东是希望得到制造企业的理解和支持,为苏宁的顺利转型赢得时间。

    除了示弱之外,苏宁也针对一些大企业的绞杀,展开了保障自己至关重要的产品供应线的战斗。1998年,苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月,苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司,生产熊猫牌空调和其他白色家电,其中熊猫占股份51%,苏宁占股份49%。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司,占后者50%的股份,双方共同投资建立南京空调工厂。

    苏宁这种向产业链上游渗透的做法引起了行业内非常大的震动。一些专家就简单地认为体现了商业流通业和制造业融合的趋势。但是也有专家清醒地认识到,张近东的这种做法实际上是其性格的直接反映,经历过“砍大户”的历史时期,要强的张近东绝对不允许自己的咽喉被扼在别人的手中。参股上游制造商,实际上是为了保障自己的货源,通过这样一种资本的投入,起到的是创业初期“返季节打款”类似的效果。也就是说,通过这样一种方式,加大与厂家进行博弈的砝码,提升自己的竞争力。

    对苏宁进军制造业举动的误解一直延续到了今天。2006年年末,苏宁旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的爱普莱斯科技工业园正式开工建设。公开资料显示,苏宁爱普莱斯科技工业园将建设成为一个以家用电器制造为龙头、集家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元,形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等产品的年生产能力,预计能实现年销售收入356亿元。

    但张近东在接受媒体采访时称,苏宁爱普莱斯科技工业园只是其“5315”工程中,在全国范围内建的15个物流基地中的一个,用于“物流、配套,给连锁业以强大的后台支持”。据2005年3月苏宁公布的计划,为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的“5315”工程,斥资为10亿元。

    实际上,在2009年4月,笔者在对苏宁的参观访谈中发现,在爱普莱斯科技工业园,很大一片地被苏宁征用,但是还没有真正开发。倒是一条马路相隔的对面,苏宁的雨花台物流中心、后台服务中心、培训中心颇具规模。这和张近东的说法很是一致。

    也许如今的苏宁已经再也不是原来的“小弟弟”了,其雄厚的资金实力、出色的管理团队都给予了原来那些以老大哥自居的家电厂商以非常大的压力。参股上游制造企业,或者说宣布进军家电制造业,对整个业界的触动都非常大,为了避免不必要的麻烦甚至对抗,苏宁在进军制造业这个话题上显得非常低调和谨慎。苏宁总裁孙为民就在接受媒体采访时,直接地承诺:“我们绝对不涉足制造业。首先,我们对制造不专业。其次,制造业在中国是过剩的,一投资就会贬值,但我们投资一个店,只要位置好,它是增值的。从全球零售业的经验看,商业企业的竞争力体现在品牌、管理上,对消费者而言,商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此,自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节??赡芩南壅急炔皇呛芨?,但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了,今后规?;够岣?,必须用自有品牌来提高毛利率。没有它,企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业,并不意味着我们不做投资。其实,投资也不是主导,我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器,一是资金,二是计划订单,有了这两个武器,什么问题都好解决?!?br>
    而这种承诺也和张近东一直以来对厂商关系的理解是一致的。孙为民就表示:“我认为,厂商之间有分歧,大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模,但我们要问自己,是不是还有地方做得不够好?比如说,我们在区域市场的网络规划是不是科学合理,我们的店面资源是不是有效,我们的终端销售是不是高效,这些都是零售商要考虑的问题。现在,我们的店铺里工厂的促销员占到了服务人员的70%,每个供应商都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来,一旦管理不善就极有可能失控。美的的促销员不可能讲格力好,格力的促销员不可能讲美的好。那么怎么做到以顾客为中心呢?如果由我们统一提供服务,就会给顾客几套方案,顾客不想买进口的,我们就推荐合资品牌;不想买合资品牌,我们就推荐国产品牌。总之,要满足顾客的个性化需求,让顾客自己做出选择?!?br>
    “现在,零售商的工作缺位,制造商的工作越位。制造商的越位做得很多,其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商,覆盖的面大于零售商。从这个角度讲,制造商不做好促销工作,就没有人帮忙做,所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系?!?br>
    “厂商之间的关系,各自要定位好,站位要站得准,而且要能力足够强,这样才能门当户对,琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销?因为惠而浦过去是零,或者说是过去做了很大的投入还是负数,而现在却成了正数。如果我们跟格力说,我帮你包销,说实话,我们包销不了。如果说格力现在是100分,我再努力、再用心也只能得30分,它能让我们包销吗?我认为,现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地,双方就会发生一些变化。不管怎么样,我认为厂商各自应该扮演好自己的角色?!?br>
    不管怎么样,在与厂家的这场大博弈过程中,苏宁顺利地完成了转型,安稳地活了下来。1997年,针对厂家调整大户的政策,苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场,建立了五十多家直营连锁分店,分销网络遍及全国24个省市。1998年,苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端,避免了市场波动所带来的损耗。

    2第二次及第三次转型

    实际上,苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的,只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁,做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程,并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言,规模在某种程度上往往就意味着效益,意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。

    1998年,张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为,连锁的经营方式值得学习和尝试,因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务,想要做大零售业务,就必须全力发展连锁,通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。

    那时候,苏宁已经完成了第一次的战略转型,虽然依然有批发业务,但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务,算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式,苏宁也实现了一个连锁的雏形,不过这种连锁只是一个家电零售商的组合,根本谈不上内部管理的统一化,信息化更是遥不可及的事情。此外,这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络,都依附于原来的业务模式,除了南京的丁家桥店稍具规模外,其他地方的零售贡献并不大。

    而批发量虽然还在增长,但开始出现较大的亏损。张近东认识到,是必须要抛弃批发业务的时候了,否则其会变成苏宁转型的障碍。

    1999年9月,张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆,开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向,因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。

    那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操,搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说:“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力,还有一个就是准备吃苦。要像军人一样,加强组织性、纪律性,实际上就是提高战斗力,我们要打仗,这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的?!?br>
    张近东在最后一天的会议上,明确宣布了两个决定:第一,苏宁将空调经营转向为综合家电经营;第二,苏宁要走连锁化经营的道路。

    张近东阐述自己的想法:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。因为,从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显,大家越关注下游,整机生产商、批发商就越依赖零售商,零售商就越依赖消费者?!?br>
    对经销商而言,谁拥有庞大的终端网络,谁就能获得规模经济的优势,谁就拥有影响和控制市场的能力。

    经过一番紧张的筹备,1999年12月,在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口淮海路,苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业。当天南京新街口人满为患,大厦一天的营业额竟然达到数千万元。

    在苏宁电器大厦,下面的7层全部都为商场面积,当时苏宁电器商场号称中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。除了规模大之外,还在于其模式之新。在商场内部,全部实行自主经营,同时,经营项目为综合家电。

    方向一定,就要马不停蹄地执行,以张近东的风格,断不会犹豫拖拉。在苏宁新街口的旗舰店成功开业后不到三个月,苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略,开始了激动人心全国跑马圈地般的开店。

    实际上,转型连锁、砍掉批发、专心零售虽然在张近东的头脑中已是势在必行,但是在公司的内部依然是争议多多。并不是每个人都如张近东这般对产业的脉络熟稔于心,更无多少人拥有那种壮士断腕的决心。试想,苦心经营了七八年,规模已经达到十几个亿的批发业务说不要就不要了,任凭谁在感情上都难以立刻放下。如果说以前把业务重心进行调整,从批发向家电零售转变,还能让人喘口气,可这刚折腾完,就又要马不停蹄地转向全国性的连锁经营,苏宁真的能行吗?不仅企业外部的人对此议论纷纷,认为苏宁这是在搞发展上的“大跃进”,是头脑发热,企业内部也多有不理解。虽然在“遵义会议”上,张近东强行统一了行动,但是私底下还是有很多中高层有颇多疑虑。各种担心都有,有人怀疑苏宁转型后,人力、物力、管理体系和经验都欠缺,有人认为苏宁缺乏搞连锁的经验,应该等一等,看一看。各种观点不一而足。特别是那些业务层面的员工,很多都是做批发出身,几乎管理体系里边所有的人都是熟悉批发的,但是对于零售却不是太懂。零售复杂不说,量还小,但是张近东给的考核任务指标又丝毫没有因为转型为零售而减少,反而增加了更多,到底应该怎么做?

    想,犹豫,讨论,但是没有执行,是出不来成果的,张近东的风格是想通了就先做,做了再说,有什么问题后头再来纠正。但是,他还是察觉到了公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪。实际上,他也未尝不想保留老样子,但是一想到记忆犹新的“砍大户”,想到如果没有连锁零售,苏宁将依然会没有核心竞争力,将依然算不上一个优秀的企业,将依然被别人扼住自己的咽喉,他就坚定了。在这个紧要的关头,犹豫、怀疑、瞻前顾后都是致命的,一不小心,某个危险的因素就会导致转型的失败。张近东看清了家电流通业实施连锁经营的迫切性,在这个速度制胜的年代,“醒得早,起得晚的人都是没有饭吃的”。

    于是,他又拿出了自己那种霸王之气。2000年下半年,当还有人在谈论批发业务或者应该想办法保留下来,以避免经营上的风险时,张近东大光其火。在一次中高层的干部会议上,张近东直截了当地大声宣布:“搞连锁的事就这么定了,不准再议论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就先‘杀掉’谁!”

    这是张近东在苏宁的发展历史上所放下的众多“狠话”之一,这句话当然也和其他的“狠话”一样,产生了张近东想要的效果,大家终于不仅在行动上还在意识上形成了在转型上的统一。这些狠话反映了张近东霸气的一面,但也从侧面反映了张近东做事绝不拖泥带水的风格。

    实际上,除了这句狠话外,张近东在转型连锁这件事上没有少费嘴皮子,做了很多苦口婆心的劝说工作,讲形势,讲连锁的好处,而其核心的思想就是能够掌控自己的自主权,不会把发展的方向和进度掌控在别人手中。同时,他反复在外界向媒体和工厂企业宣讲苏宁要做自己的零售,自己断自己的退路。

    2000年年中,苏宁召集原来的广大经销商培训、讲解,邀请他们加入苏宁的连锁发展计划。

    2000年10月,苏宁十周年庆典前夕,张近东宣布“苏宁要用3-5年的时间建1500家店,实现年销售额300-500亿元,拿下全国电器销售7%的市场份额,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’”。

    豪言壮语让业界动容,也使得质疑声扑面而来,但是对于务实的张近东以及苏宁来说,行动是最好的回应。这之后,轰轰烈烈的全国范围内的开店运动就展开了。



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    图书 《苏宁仁帅张近东》 的介绍:
    ★ 温家宝总理寄语张近东:
    我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。
    我今天再讲一句,苏宁要超过沃尔玛!
    本书概述了苏宁二十年的发展历程,全景呈现了张近东如何把苏宁从一个小店铺打造成了世界级的连锁巨头。从创业到开拓到稳步前行,张近东的企业家精神彰显无疑,而他身上体现出的商业智慧更有极大的本土和现实意义。
    ……
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