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    pk10大小单双必赢计划:庆客?。耗伤勾锟酥泄闶鄣谝还?/font>

    博锐管理在线 2009年12月29日 作者:胡宗利

    文章关键词: 零售  
          “未来5年,庆客隆连锁商贸有限公司将在东三省、内蒙古东部区域的二、三线城市用三种业态(超市、大卖场、百货)拓展门店到200家?!闭舛杂谀壳敖鲇?4家店的庆客隆来说显然是一个让人吃惊的数字,但庆客隆的掌门人王状一对此信心十足,从OTCBB成功转入纳斯达克主板,让王状一的这一规划不再遥不可及。

     转入纳市主板

     尽管庆客隆被业界公认为黑龙江最大的民营连锁企业,但王状一仍有如履薄冰之感,他深知,零售业的竞争是惨烈的,后来居上者屡见不鲜,并且,国内外有实力的零售企业参与竞争是必然的。

     2005年4月,庆客隆正式加盟全球最大的自愿连锁机构之一的国际食品杂货联盟IGA,这标志着庆客隆开始朝着国际化的方向发展。也正是这一年,王状一意识到危险正在逼近庆客隆,寒气森森?!岸砸患蚁鄱钪挥屑敢诠婺5男∑笠道此?,要么快速发展自己,要么把自己卖掉,没有第三条路可走,要快速发展首先要解决的是资金?!?

     “上市是被逼出来的选择?!蓖踝匆惶寡裕骸?006年的时候我就在思考企业未来该怎么发展?那时对庆客隆来说面临着两条路,要么卖掉要么继续往前走,而要发展就必须解决资金的问题,但庆客隆很小,所以要设计怎么从小往大做,怎么能得到资本的青睐?!?br>
     由于规模较小,庆客隆无缘国内的资本市场,但这没能阻碍庆客隆和资本的亲密接触。2006年,王状一“发现”了美国OTCBB?!澳奶趼纺芄桓斓卮锏侥康牡?,我们就走哪条路?!痹谕踝匆豢蠢?,这是一条低成本的快速上市之路。

     为了成功上市,王状一也为庆客隆引入了3位外籍股东,并且聘请了具有多年国际企业运作经验的CFO,规范运营方式,对庆客隆进行了一场上市准备的“手术”。

     2007年3月,庆客隆分别与有关证券公司、资产管理公司、律师事务所、会计师事务所等中介机构签订协议,并进入相关上市操作程序;6月28日,庆客隆完成了财务审计;紧接着,11月8日,完成美国路演;12月2日,完成了美国法律相关工作调查;12月20日,与投资者签署了投资协议。2008年4月份,庆客隆正式登陆OTCBB,成功融资1550万美元。

     经过私募基金的打磨和一年多自身修炼,逐渐成熟起来的庆客隆没有让资本失望,2009年10月庆客隆被批准从OTCBB转入纳斯达克主板,再次成功融资4000万美元。

     新一轮跑马圈地

     “登陆OTCBB是冒着很大风险的!为得到两只美国私募基金的融资,我们付出了出让30%股权的代价。不仅如此,我们还担着押宝纳斯达克的风险。一旦我们不能转入纳斯达克主板,我们原有的70%的股权将有一半被私募基金拿走,那样的话私募基金就会拥有庆客隆65%的股权,我们将失去对庆客隆的控股权?!蓖踝匆恍Τ疲骸白时静皇敲夥训奈绮?,这个被资本人士称之为对赌协议的融资方式让庆客隆背上了很大的风险。我们没有退路,只有放手一搏?!?br>
     风险没能让王状一退步,却更激发出了他迎难而上的勇气。而今走上纳斯达克主板的庆客隆又开始了新一轮的战略布局。

      “进攻是最好的防守?!背墒炱鹄吹那炜吐⊙≡窳宋挥诔ご航记呐┌蚕刈魑浣ご旱奶?。

      “此举意在暂时避开与大城市外资超市的正面冲突,积攒实力,我们不想在壮大的过程中发生‘以卵击石’的悲剧。庆客隆走的是‘包围’路线,即先布局经济欠发达的县城、县级市、地级市,强大后再进军省会级城市?!比绾巫叱龃笄?,走出黑龙江,王状一已经胸有成竹:“整个东三省、内蒙古东部是我们要发展的区域,这个区域的二、三线城市是我们发展的重点,在未来的五年我们将用超市、大卖场、百货这三种业态在这个区域做到200家店?!?br>
     庆客隆连锁商贸有限公司创立于1998年10月,是大庆市首家大型连锁超市,现在已开了34家连锁店。今年4月开建的位于哈尔滨、占地2万平方米大型物流配送中心也将于12月底交工,再加上位于大庆的物流配送中心,庆客隆在他们划定的区域已拥有2个配送中心,这为庆客隆五年规划打下了坚实的基础。

     兴建哈尔滨物流中心、试水长春农安,在做实做好大庆及周边市场后,庆客隆携资本之力开始了新一轮的跑马圈地。

    补课

      王状一清晰地认识到,快速发展的庆客隆必须“补课”。他自称是“庆客隆犯错误最多、造成损失最大的人”?!耙蛭ゾ霾叩氖焙?,可能有的不是很科学,凭自己的感觉?!?br>
     “在庆客隆高速增长的时候,管理并没有被放在重要的位置。在很多中国企业里,没有人把管理当独特的学问来对待?!蓖踝匆惶寡员匦氩股瞎芾碚庖豢?。

      一度为销售数字的膨胀兴奋不已的王状一,开始沉下心来考虑管理优化的细节问题。王状一认为这是公司在由小变大的过程中,管理层面必须要做出的调整和改变。

      “企业小的时候,你可以哥们儿义气。但现在有几千名员工,管理就必须靠流程。不是说这个事情这么走行,那么走也行。企业大了以后一定要有规矩。如果没有管理,企业没有合力,就会出问题。如果你不能固化一个流程,就没有比较,就不知道哪个好哪个坏。再往下走,就很难保证不会出问题?!蓖踝匆凰?。

      2007年庆客隆启动了“流程梳理和管理优化”,为此,庆客隆请来了以艾伦为首的国际化管理团队,对庆客隆的组织和流程制度进行优化梳理,进一步加强内部管理,建起了一套标准化的管理体系。

      王状一告诉记者,标准化的管理是庆客隆上市的最大收获之一,“这才是真正的核心竞争力”。

      “目标是通过人来实现的,要快速发展就必须解决好人的问题?!倍源?,王状一显然已早有谋划:“庆客隆自己有培训学校,自己培养需要的干部,现在,我们正在酝酿与当地的一所大学联合办学,大一上大学的课程,大二上庆客隆的课程,最后一年是实践课,在庆客隆做基层管理人员?!?br>
     过去的十年,王状一没有闲着,他一直在琢磨着如何实现更大的突破;未来的五年,王状一已经为庆客隆绘好了蓝图,这只已经初具实力“东北虎”会为业界带来什么样的传奇?



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