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    幸运飞艇官网能作弊吗:营销管理笔记之老板固执己见怎么办?

    《销售与市场·渠道版》 2009年12月23日 作者:肖阳

    文章关键词: 营销管理  
        进谏的理由不能只是自己的感觉,事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案,你的脑袋肯定没有老板的大。
         解决分歧的三因素理论

    知道分歧的来源才能消除分歧。

    如果肯定了目标是一致的,那么上下级的分歧无非出自三个层面,找到这些因素并加以剖析,双方即可达成共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。

    因素一:信息来源差异。

    即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详,而下级对全局信息了解不够。

    这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人,有的摸到大象腿,说遇到四根大柱子;有的摸到大象身子,说遇到一面墙。这种初始化上的差异,导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话,自然无法得出一致结论。

    因素二:推理过程差异。

    即推导过程中出现逻辑误判。

    一个结论的得出,往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同,而上下级得出的结论不同,这一定是推导过程中的一方出现失误。

    因素三:结论判断差异。

    哪怕是得出了同样的结论,但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水,有人认为还没满,会产生遗憾;有人则认为至少还有半杯,会有满足感。

    根据上述原理,营销部门会后利用私下沟通的方式最终找到了差异点,成功化解分歧。

    1.消除信息差异。

    深入交流中发现,老板认为“自派业务员招商费用低”,是受到了以前信息的误导。

    为突出业绩,前任营销团队向上汇报招商成果时,只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费,这样计算下来,招商费用只占到新增销售额的3%,看起来十分划算。

    但实际上自主招商需要大量广告支持,同时公司要提供门店装修费用,此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点,这三项费用是隐藏在营销日常费用中的,但都与招商密不可分。

    统算下来,自派业务员赴全国招商,总费用要占到新增提货额的12%,远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。

    2.消除推理差异。

    继续沟通,发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。

    在推理过程中,老板根据以前经验,每家二级代理年销售额约10万元,按每名业务员一年可新招5家计算,现有的50名业务人员,年增加销售额2500万元。

    但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的,有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元,由于加盟时间参差不齐,年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说,这样最理想的效果也只是1000万元左右。

    所以,营销部门推出的方案更有销量保证。

    3.消除判断差异。

    明确了哪种方案费用更低、效果更好之后,双方还存在对结论的判断差异。

    老板认为,由一级代理商招收来的二级网络,对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌,谁招收来的不重要,重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来(以往业务人员只顾招商却无暇管理,二级网络的忠诚度其实更低),把主要精力集中在渠道管理上,企业的渠道控制力不会成为问题。

    通过上述逐项分析,营销部门绕开双方方案上的分歧,把隐含的差异抽丝剥茧地找出来,最终使新的招商政策得到了批准。

    老板:谨防“官渡陷阱”

    表面的问题虽然得到解决,但背后的问题仍然值得思考。

    从这一事件中可以看出,Q企业的授权机制还有待完善。制定招商政策本属于营销中心职权范围内的事情,老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。

    公司层面对下只授执行权不授战略制定权固然正确,但执行权也包括策略制订权,营销政策就是策略权的一部分,不能让下级一点思考的余地都没有。

    策略上不授权,仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。

    管理学中,有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。

    在袁绍与曹操对峙于官渡时,人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出,此时应派精兵夜劫曹操大营;而武将张等人则力主先保己方的乌巢粮草。

    袁绍是一个比较糊涂的管理者,最终的决定是派张去劫营,派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。

    两路的执行者都在干和自己意愿相反的事。张在郁闷,劫营成功是自己执行得好呢,还是郭图出的主意好?同样,另一路也同样郁闷,巴不得证明对方的想法是错的,所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果,两路均大败。此后,曹操雄霸一方,而袁绍则一蹶不振,彻底退出逐鹿之争。

    决策与执行脱节是这类问题的本质。

    拿主意的人不去执行,执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因,对了分不出功劳?;煸谝黄?,谁为结果负责呢?

    下次还这样,下级就会比张还郁闷。结果出岔子,领导首先会考虑换将,但不改变授权机制,换多少人都是一样。

    企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业,领导人个人因素越要淡化,以法治代替人治,才能防止因个人决策上的缺陷造成企业的巨大损失。

    那种兴亡安危系于领袖一人的企业,成功了是侥幸,失败了则是必然。

    营销干部:进谏需要资格和方法

    在授权不充分的情况下如何开展工作?

    首先,营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。

    分歧大时,先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的,而应再补充调查,否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前,不要盲目进言。

    营销干部手握重兵、身居要职,企业最重要的市场业绩要靠他们去创造,所以有时难免会有“直言进谏”的习惯,这对解决分歧有时适得其反。

    历史上从古至今,从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的,抱着为国为君肝脑涂地的心情,但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏,却大多忘记了问自己两个问题:一是你有没有进谏的资格,二是你有没有进谏的方法。

    不是所有人都有进谏资格的,与皇帝亲近一些的人可以直言,而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念,官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机,而一旦皇帝对你动机产生怀疑时,内容正确与否已经不重要了。

    做到了亲近只是第一步,亲近的人在不赞同领导想法时,也要注意进谏的方法。比如,绝对不能公开争论,因为当问题变成挑战领导权威时,性质就变化了。而且,在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚,即使讲清楚了,领导也不好当场改变主意。

    会上拥护、会下恳谈是可行之道,没有外人在场时,领导才好接受,这是下级必须体谅上级的地方。

    其次,会下的进谏也要先扬后抑,先肯定领导思路中的可取之处,代表自己深刻思考过领导的指示,这样才能让领导有好感并继续听下去,然后才陈述理由。

    理由不能只是自己的感觉,事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案,你的脑袋肯定没有老板的大。

    最后,当领导仍然无法改变错误观点时,要想好补救的措施。

    在著名的街亭之战中,马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议,而且当意见不被采纳时,做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际,王平仍然可以升官封侯。

    拿主意的人不去执行,执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因,对了分不出功劳?;煸谝黄?,谁为结果负责呢?

    今日切记: 听谏也需要资格 作为领导,志向与胸怀不够是听不到直言建议的,他们以为没有,殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理,在自己接触少的地方要藏拙,主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山,而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格,是成为英明领导者的必修功课。

    现 象 对于如何制定下一年度的招商政策,Q企业内部分歧严重。 新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式,进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商,而且充分听取了一线业务人员的意见,最后集中讨论形成了全新的招商政策。 其基本思路是:根据目前公司业务人员偏少、广告费用紧张的现实,充分利用现有300多家一级代理商,鼓励和帮助他们在本地区招商,扩大二级网络、增加终端数量。每发展一家新的二级代理,公司按新增销售额的5%对一级代理商进行补贴。 这种“借鸡生蛋”的方式投入少、见效快。初步计算,在全年仅投入100万元的情况下,即可新增提货额2000万元,新增二级代理商200家以上,从根本上改变目前县镇终端专卖店严重不足的问题。 但向公司汇报后,老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做,这样不需要增加多少费用,而且效果更好。 这实际上还是在延续过去的招商思路,事实证明,在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效,大家对老板的固执己见普遍感到失望。 放弃现有的渠道力量不借用,按老方式招商,用人海战术在全国范围内大海捞针,效果肯定不会理想,但如何去沟通才能得到领导认可呢? 



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