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    幸运飞艇 开奖记录:集团管控再解读演讲系列五——管控体系(二)

    博锐管理在线 2009年12月15日 作者:白万纲

    文章关键词: 集团管控   管控体系  
         母公司发现,我作为子公司的一个出资人,我事实上对子公司,我还可以派出董事、监事、财务总监,这些出资人代表,这些出资人代表下去以后,就可以把,第一我在法律制度里面所设计出来的法律条款,这些条文,和具体的我给他做的路径里面的这些制度给他用活,因为条款是死的,条款当然一般都比较宽泛,而制度和流程相对比较细化,但仍然是一些文字的东西,我必须通过人去把它用活,而人去把它用活,人就是个主动因素,只要我母公司不断对我出资人强化吸引力,强化他的忠诚度,而且给予他足额的培训和权利,给他足够的动力激励他,他就有足够的积极性和能力,把我这样一些法律条文和控制里面的权利给他用活,这点很重要。

      再次,我母公司的各个综合部门,还可以间接和直接地影响子公司,所谓子公司,就是他是我的全资或绝对控股的时候,子公司直接到我母公司各个部门里来汇报,来我这里开会,但是如果他里面,中小股东权力很大,那么我们就以外部专家的身份,让中小股东也派几个专家,我们派几个专家,到子公司里去开会,听取他的汇报,其实只不过是个现场办公而已,仍然在表达我们的权力。实在太厉害了,子公司里面的各种中小股东权力太大,对我们形成抗衡,我们怎么样呢,我们的综合部门就作为我们董事的娘家人,帮我们董事强化管理,我们董事觉得这个人力资源制度,我有疑问,我们综合部门麻烦研究一下,让他出个提案,去过子公司董事会去,我们董事认为这个财务里面有猫腻,我们要求他邀请我们审计,我们进去审计。所以综合部门,既可按照耍赖的原则,当中小股东不那么强势的情况下,我们可以大马金刀地直接插进去,当然也必须思考一种最严酷的情况,就是中小股东维权意识特别强大,他们所有的事都要走法律程序,都要求合规,我们也能够适应,所以不能欺负,柿子挑软的捏,我们做管控的时候是按照最严酷的状况设计。如果你的中小股东不反抗,你的子公司很配合,那你就可以把它进行简化,但是我们设计的时候,不能按照最简化来设计。

      有很多企业思考某些问题的时候,把它一简化,按照最低档次,按照最理想状况来设计,这种方案的普世性很差,我们要求按最严酷的,按最复杂的环境来设计,这个方案就具有足够的普世性,它是个广谱适应的方案,最好的咨询方案都应该是广谱适应的,反过来在实际工作过程当中再来简化,而不是先设计一个简单的,在运作过程当中再来复杂化,这个成本就太高了,也失去了我们整体规划分布实施的意义,理论的价值在于,它指出一个广谱性的道路以后,为实践做好了各种模式和方向的研究,而实践只要挑其中的一段就可以了,这个才是做理论的意义。

      那么综上所述,我们通过治理加控制(内控),当然这个内控,你们在社会上和其他公司讨论内控的时候就发现,他们讨论的内控是一个小内控,它是个狭义内控,而我刚才说母公司给子公司做整体的制度安排,不断促进制度的优化,这个原理,这套整个做法是泛内控,我们把整个控制的过程就把它泛化了,就把内控思想放大化了。治理加控制加宏观管理,这里的控制就是事前给子公司做制度,给子公司做,影响子公司战略计划预算,事后给子公司做审计和稽核,抓两头放中间,中间为什么放掉呢,因为我制度做好了以后,你再按我的制度跑,所以我可以放掉,这里的控制,我们把它描述为抓两头,放中间,事前的战略、计划、预算,包括制度的输入,事后的审计、稽核。

      最后母公司通过派出人员,和母公司综合性部门,能够给子公司提供一些宏观管理,宏观管理就是胡萝卜加大棒,一个是我母公司从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策,怎么来支持你子公司的运作,当然这个支持,另外一个课题就是因为我给了你很多资源,所以你不得不听我的,用价值输入换取子公司的听话和服从。另外一方面,我母公司对你的制约和惩罚,如果你偏离了我的状态,轻则我不给你配置资源,把你的一把手拿下,重则我要让你接受重创,离开我以后的重创,所以这就带出第二个话题,我在下午讲集团组织设计的时候,会给你们重点指出这个话题。

      过去做集团公司,有一个认识,集团公司不就是靠下属各个子公司,然后各个子公司优秀地运作,我们集团公司给下属各个子公司设计一个好的激励方案,他们每年分红回来,分红回来以后,我母公司就实现价值了,这是过去对集团公司的一个误会,真正的集团公司呢,它的特点是这样的,它在下属各个子公司,没有任何一个子公司可以完成全价值链的运作,总是要相互依靠,任何一个子公司只能完成价值链运作的一个组成部分,换言之,各个子公司都是缺胳膊少腿的,他们之间相互扭结在一起,相互帮助在一起,包括各个子公司还要和社会上的一些机构合作,当然最好的外协机构,是这些外协机构和另外的子公司,包括我母公司有关系,所以我们母公司事实上对这些外协机构也有控制力,包括子公司和母公司之间,不能光是钱与钱的关系,如果子公司跟我母公司,对我母公司只需要我的钱,等他不需要钱了,他就可以诸侯化,脱离我,我们认为一个最好的集团公司是,子公司之间,每个字公司只能完成一段价值,他需要另外的子公司帮助他,或者外协帮助他,才能完成整个运作,另外的子公司不说,一定受我母公司制约,这个外协一定是同时给我若干子公司做配套,那么包括子公司不光需要我的钱,还需要我的关系,我的人,我的政策,我的某种其他资源,最终导致什么呢,任何一个子公司,如果想要诸侯化脱离我,他立即价值大量地贬值,利润大量下滑。因为第一,他如果脱离我了,另外的子公司不再给他这么便宜的内部交易,包括我母公司勒令外协不得再给他提供外协,因为如果你想做我整个集团生意,你不能帮助他了。另外子公司也失去了对母公司另外途径的依赖,大家一定要记住,子公司对我母公司,除了钱以外,一定要有另外的依赖。那么这样一来呢,每个子公司都成了不能独立面对社会的一个主体,必须让他不能独立面对社会,这样呢,我们集团才会价值最大化,才不至于经营了半天,他诸侯化了,分裂了。

    这种经营思路听起来非??植?,跟我们听了很多年的管理是完全不一致的,是相反的,但是恰恰它才是全球集团型公司经营的真理,真正好的集团型公司就是这样的,除非你是个基金经理型的,你就是在各个子公司里获点利,但是你在各个子公司里投资,想获点利,事实上中小股东会挖你的墙角,内部人会挖你的墙角,所以你肯定获不了较高回报,你充其量是获一个最差回报,最好最好是获得一个社会平均回报,如果你获取一个社会平均回报的话,为什么在他里面投资呢,而不是找几个更听话,或者更好的产业投资呢?所以你解释不了这件事情。



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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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    学习~~~~~ ( bobby958 ,2010-1-6)
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