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    75秒赛车是国家开奖吗:企业管理升级方法研究--之适合性

    博锐管理在线 2009年12月14日 作者:邓成华

    文章关键词: 企业管理  
         一、 企业管理升级的形式与成功的要素

    外部环境的变迁、竞争的压力以及自我成长的需要,都会要求企业去不断的调整和改进自身的经营策略、运营方法和管理模式。企业经营策略、运营方法和管理模式的调整和变化,由于调整和变化所涉及范围的大小、内容的多少、程度的不同,调整和变化的力度可以分为战略层面的、运营层面的和作业点层面的。

    1. 战略层面是指变化是从战略层面开始的,就是企业的发展方向、竞争策略、业务模式等都发生了变化,这种变化对于企业的运营方式和作业方式都会产生影响,需要其有相应的变化以实现战略层面的变化目标。

    2. 运营层面是指企业的发展方面、竞争策略没发生变化,但是为了提高效率和改善盈利能力,需要对企业的业务模式和运营模式进行调整和优化,主要是指在业务流程、管理方式、组织模式、工作标准上进行调整和优化。

    3. 个别作业点层面是指企业的战略和运营方式都不发生变化,但是在具体的工作上需要调整和优化,比如机床操作技术的改进、客户拜访技巧的改进、客户服务方法的改进等等。

    企业个别作业点层面的改进和变化因为涉及的范围小、变化的内容也少,所以做起来比较容易,这在企业日常的运营过程中能够解决。而企业运营层面和战略层面的涉及的范围、变化的内容和变化的幅度一般都比较大,操作起来就不是那么的容易了。企业这类管理升级的模式可以分为有期限限定的一次性完成和无期限限定的点滴逐步累积的完成。

    然而,一方面为了保证正常的运转,另一方面为了降低变化的风险和成本,企业不会轻易的进行战略模式和运营模式的调整和优化。很多企业往往会在其战略模式和运营模式到了不得不改的时候,才会真正的开始认真的进行战略模式和运营模式的优化和调整。在这种情况下,很多企业都希望能够快速的完成调整和改进工作,以让企业以一种新的、有效的模式运营和发展,而无法忍受长时间的、无期限的点点滴滴的改进,并且企业生存的现实需要和环境的变化紧迫感也不允许企业采用这种点滴积累的改进方式。

    但要想在运营层面的和战略层面对企业管理进行快速的调整和变化,因为涉及的范围大、变化的内容多、变化的幅度深,所以操作起来难度比较大,也比较容易失败,这就需要一定的策略和技巧。我们把企管理在运营层面和战略层面、有时限限制的调整和变化称为企业管理的升级。

    企业管理升级失败的主要原因在于:一是选择的结果性运营模式和管理方法是错误的,即采用的新模式和新方法无法实现企业管理升级希望达到的目标。二是虽然结果性的运营模式和管理方法是正确的,但是在升级的过程中却无法被彻底的贯彻和执行,现有的运营模式和管理方法变来变去最终也无法演变为希望的运营模式和管理方法。有时即便是强行实施了结果性的运营模式和管理方法,但是职工在具体的执行上却给弄的走形或者偏离,无法达到预期的效果。

    所以企业管理升级成功的基本要求就是:

    1. 第一是选择了正确的结果性运营模式和管理方法,只要企业的运营和管理达到了这个结果性运营模式和管理方法的状态,那么企业预期的经营和发展目标也就能实现。

    2. 第二是要选择正确的升级过程和方法,通过这个正确的过程和方法能够推动企业管理升级快速的开展和实施下去,并最终能够完成企业运营模式与管理方法的升级和转换,实现结果性的运营模式和管理方法。

    综合来看,上述两个要求其实说的都是一个问题,那就是我们常说的“适合的才是最好的”。一是结果性的运营模式和管理方法要适合企业的需要,达到预期的效果。二是管理升级的策略、过程和方法要适合企业的具体情况,要保证升级的策略、过程和方法能够被实施和贯彻下去,不能被贯彻的策略和方法,再好也是没用的。

    二、 适合的内涵与定位

    在企业管理的升级上,“适合”性往往是指新引入或新采用的内容对企业现有的运作整体来讲的。适合就是指新引入的内容和企业现有的运营整体之间或者和现有的其他各个内容部分之间,(经过一段时间的磨合)能够作为一个整体互相的融入与融合,构成一个系统顺畅的运行和运转整体,而不适合就是新引入的内容与企业现有的运作整体或者和现有的其他各部分之间不能形成一个顺畅运行的整体和系统(即便经过一定时间的磨合)。不适合的现象包括有,新旧内容的转变和调换超出了企业能力的承担范围,打乱了企业现有的运行秩序且无法形成新的秩序,产生混乱并使混乱持续增强,导致企业的各个运作过程不能衔接成一个整体而实现最终合格的产品与服务。形象比喻就像人体器官的移植,如果新移植的器官不能和整个人体融合而产生排斥的话,整个人体技能就不能顺畅的运行。另外,人体的肢体因某种原因而进行了更换和截肢之后,人体的运动技能也就变得不完整和不顺畅。

    一种运营模式和一种管理方法是否适合一个企业,这要从几个方面的因素来考虑,产业特点的适合、企业形态的适合、经营策略的适合、运营状态的适合、人员氛围的适合。

    一是行业不同和业态不同导致的运作模式不同,比如钢铁生产企业和服装生产企业,这种不同的行业其企业的运作模式也是不同的,把钢铁生产企业的生产管理模式完全照搬到服装生产企业肯定是不行的。房地产开发企业的项目管理模式完全运用到大部分食品生产企业也不太合适。

    二是企业形态不同导致的,企业的形态主要是指企业的规模,单一业务的公司和集团化的公司对管理的要求肯定不一样。一个50人的企业、一个500人的企业和一个50000人的企业,其管理的方法与方式要求也都是不一样的。至少在对领导者的管控能力和管控方法方面,这几类企业是完全不同的。50人的企业老板一个人就看过来了,对制度性的管理要求不高,但是500人的企业老板就看不过来了,对制度性和规范化的要求就更高一些。

    三是经营策略不同,不同的经营策略需要不同的运营模式和管理方法来对应,低成本的经营策略讲求的是控制成本,而创新型的经营策略讲求的是激发创意。家用电器企业,自建销售网络和使用零售商网络渠道其运营策略和管理方法也是不完全一样的。以交单及时性为竞争策的运营模式和以低成本为竞争策略的运营模式则会有非常大的不同。

    四是运营状态的不同,运营状态包括人的能力与责任布局、企业的分配模式、工作组织方式、业务流程、领导模式和规范化状态等等,比如订单式生产和库存式生产会有不同的组织方式和流程方式,集权式管理需要能力的集中与上下级间分配的大差距,分权式管理需要能力的均衡分配和上下级间分配的小差距。在集权式领导模式和授权式领导模式下职工的工作方法是不一样的,工作能力和状态也不一样,前者自主工作能力弱,后者自主工作能力强,这两种模式下职工对运营模式和管理方法的变化接受程度也是不一样的,前者的接受能力弱,后者的接受能力强。

    五是人员氛围的不同,这包括企业文化氛围的特点、员工的心理状态、员工间的关系、领导的模式、劳资关系等等。和和气气的企业文化氛围和严格冷峻的企业文化氛围是不一样的,这两种不同的氛围对严格管理的接受程度是不一样的。职工与企业之间纯粹的交易心理和与企业兼具朋友、合作心理也是不一样的,这两种不同的职工心理对于运营模式和管理模式的变化接受程度也是不一样的,前者变化需要靠利益吸引,后者变化可以靠情感交流。另外,很多乡镇民营企业的人员,文化层次不高,他们对运营模式和管理方法变化的接受能力是没法和本科毕业生占多数的企业相比的。

    一种新的运营模式和管理方法,要想被很好的在一个企业里贯彻、执行、落地,并产生预期和希望的良好效果,就要从以上的五个方面来适合这个企业。而这个适合又包括结果性适合与过程性适合,结果性适合是指选择的运营模式和管理方法要适合企业,这要适合企业的行业特点、企业形态和企业的经营策略,过程性适合是指企业管理升级的过程、策略和方法要适合企业,这要适合企业的运营状态和人员氛围。企业的行业特点、形态和经营策略决定了企业应该采取什么样的运营模式和管理方法,而企业现有的运营模式、管理方法及人员氛围决定了成功进行运营模式和管理方法升级的过程、策略和方法。

    企业在管理升级的过程中,由于过大的变化常常是缺少把握或者无法预期的,所以企业往往采取更稳妥的办法,进行可预期、可控的局部调整、改变和变化。另外,在实际操作当中,企业往往是通过学习已有的模式和方法,并把这种模式和方法移植到自己的企业当中去。为了保证移植的成功性,那么一方面就要在细节上把运营模式和管理方法调整的更适合这个企业,另一方面就是把升级过程和策略设计的更适合这个企业。

    三、 企业管理升级策略和过程需要适合的内容与方法

    除了不同产业的不同业务方式在运营模式和管理方法上导致的不同不可调和外,伴随着企业的成长以及经营策略的变化,任何一种方法都可以适合任何一个企业,但关键是要用多长的时间的多大的代价去实现这种适合,而升级过程和方法的合理性与有效性决定了适合的代价和时间,过程和方法合适代价就小,过程和方法不合适。前面提到,所谓的不适合,一是指运营模式和管理方法在某个阶段不适合企业,二是指企业管理升级的方法不是企业,无法达到最终的预期效果。而企业往往采取更稳妥的办法,进行可预期、可控的局部调整、改变和变化。

    当企业选择了一种结果性的运营模式和管理方法之后,怎样快、准、稳的从现有的运营模式和管理方法转换到希望的运营模式和方法就成为了关键。

    当然,很多情况下很多企业不能确定希望的运营模式和管理办法是什么,而是针对当前运营模式和管理方法所造成的不足和问题,对现有的运营模式和管理办法进行全部或者局部的调整、修改和完善。

    但无论是何种情况,让运营模式和管理方法的升级能够快、准稳的得以实现是每个企业的希望和追求。

    企业管理升级能够成功实现,关键的是职工们积极的配合与执行,如果这一点不能保证,那么企业管理的升级就难说可以实现。而企业职工对企业管理升级的支持与否是受企业管理升级的策略、过程和方法所直接影响和决定的。所以我的结论就是:所谓管理升级策略、过程和方法的适合,就是这个策略、过程、方法要保证职工的支持、认可、掌握与执行,而不是反对、抵制和排斥。但是由于企业内部职工也因为各种因素导致大家的意见和看法都不一样,所以如何保证职工的支持、认可、掌握与执行就是企业管理升级的策略、过程和方法的基本原则。在这个原则之上,从原有的运营模式和管理方法转向新的运营模式和方法,这两者之间差异和变化的大小决定了企业管理升级策略、过程和方法的具体内容。如果差异和变化小,则就比较容易的实现,管理升级的策略、过程和方法也就可以大胆一些、进度可以快一些。而当差异和变化比较大的时候,职工就很难的适应和接受,所以管理升级的策略、方法和过程就需要讲求技巧性。

    由于企业运营模式和管理方法的调整和变化有很多的内容,并且是通过很多具体工作点的调整和变化来实现的。因此开始选择的变化内容和调整的工作点,需要保证领导支持、职工配合、能够快速见效这几个原则。在实现了这几个内容和工作点的变化之后,再去实施更多、更难的变化内容和工作点。这样就能保证企业管理升级的整个过程中,职工对变化和调整一直是支持和认可的。

    这就要求策略、过程、方法要适合以下的内容,

    1. 领导者的风格,不符合企业领导者风格的运营模式和管理方法,领导者无法很好的运用其来管理企业,因此也不可能被领导者接受,更不可能在企业里推行。

    2. 职工的能力,如果新的运营模式和管理方法超过了职工的理解能力和接受能力,职工就无法用其来开展工作,职工就会采取反对、抵制的方法来?;ぷ约?。

    3. 职工的心理,由于企业当中不同职务和层级的人有不同利益、想法和心理,因此新模式和新方法的实施要保证整体上有最有力的支持。

    4. 企业的氛围,新运营模式和管理方法不能与企业现有的氛围有太大的反差,如果反差太大的话,企业的职工无法快速的调整自己的心理、心态和行为来适应新的氛围,就会导致企业的混乱和职工的不知所措。

    对于以上的原则和要求,那怎样才是适合,如何做到适合呢。根本的原则就是要注意企业运营模式和企业管理变化范围的广窄、变化内容的多少、变化程度的大小。职工接受能力强,变化的范围可以广一些、变化的内容可以多一些、变化的程度可以深一些,反之就要窄一些、少一些、浅一些。变化是职工的人心所向,变化的范围可以广一些、变化的内容可以多一些、变化的程度可以深一些,反之就要窄一些、少一些、浅一些。

    具体策略、过程和方法的采用的总体上讲就是让职工的认可、支持和接受变得越来越大,而不是越来越小。具体方法细节见作者的著作《企业管理插件式升级》、《企业管理不等级进阶》。



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