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    谁有秒速时时彩网址:集团管控再解读演讲系列四——管控体系(一)

    博锐管理在线 2009年12月10日 作者:白万纲

         那么有了这么一个基础以后,管控体系具体怎么设计呢,我们认为管控体系的设计,就是本着刚才标准化路径,通过路径来控制子公司运营这么一个理念,母公司给子公司做制度,做路径,就够了。母公司唯一的职责,就是给子公司做制度安排,做路径。这个制度大的方面上来讲,战略就是一套制度,治理就是一套制度,商业模式也是制度,当然属于中观了,战略、治理是大制度,商业模式是中制度,包括决策制度、分配制度、激励制度,这都属于中制度。最后小制度,人力资源、财务,这都属于小制度。母公司既可以抓大,也可以大中一起抓,甚至大中小一起抓。极端情况下,母公司甚至连工作流都已经给你做出来,当然前提是母公司极为专业,比如说麦当劳,我这套制度探索了这么长时间,就不用你每个分店单独去探索,这个非常极端,不会有一个母公司把工作流都做出来,一般来讲的话,我们看见一个常见的边界是,母公司把,比如说我们说一级流程是商业模式,二级流程财务、人力资源,三级流程,招聘、考核、薪酬,这属于三级流程,包括财务里面的预算、资金管理,这都是三级流程。三级流程以下,子公司细化的非常常见,但是三级,含三级以上,流程一般是母公司包办掉,这是全球较为普遍的现象。

      那么母公司为什么能够给子公司做制度呢?按照《公司法》不是说子公司是个独立的法人,为什么母公司可以给子公司做制度呢,答案就在于母公司可以采用如下的方法给子公司做制度,就是建立一套管控的基础,首先是治理,母公司控制子公司董事会,以子公司董事会为依托,为白手套,为评分,通过子公司董事会,把母公司的一套制度输入进去,就够了,只要我们控制了子公司董事会,或者通过某种方式,使得中小股东能够在一些大的制度上面认可我们,配合我们,我们就自然能够做到路径约束,把路径设计进去了。

      而这个路径的设计,或者说这个制度流程的设计有三种方式,一种是母公司自认有一套完整的流程和制度,只要开设一家公司,输入进去就好,但同时我们还要保障,在子公司董事会里,我们有较大的话语权。如果实在没有话语权,就拖死他,和子公司无限认真地探讨制度和流程,等到子公司其他中小股东觉得烦琐不堪的情况下,我们的制度流程就以独立的面貌输入进去,其实是我们已有的流程和制度,只不过我们假装请一个咨询公司导入,这种情况是比较常见的,母公司有一套完整的流程和制度。第二,母公司结合本集团里所有子公司已有的流程和制度,进行整合以后所产生的一套比较综合性的流程和制度,结合了各方面最佳管理实践,当然一定会参考社会上的最佳管理实践,输入到子公司里去。第三,母公司要求子公司聘请一个咨询公司,费用由子公司支付,但是母公司通过直接或间接的手法,影响咨询公司,表达我的意图,让咨询公司按我的意图来设计流程和制度。最后还有一种方式,就是管理制度我全输入,流程、人力资源、财务这种管理制度我全输入,但是业务制度,营销、研发、品牌,由子公司做业务制度,我给子公司业务制度上手铐,把它内控化,找出它的缺陷、风险,把这些风险进行控制化。那么这样一来,这四种方法,事实上在生活当中,一个集团会同时使用,有些方面全输入,有些方面整合,有些方面我请咨询公司,有些方面子公司搞一点,我给他上点手铐,会同时存在。

      那么讲到路径规划呢,路径输入,我们必须谈到目前谈得很热火的一个话题就是内控,内控简单地来说呢,是西方发明的一套做法,它刚开始起源于财务,认为企业有一套管理制度以后,对应的要有一套财务制度,财务制度也和管理制度之间环环相扣,比如说你要出差,你要请款,出差回来你要报销,那么这样一来呢,所有的管理动作和财务动作之间环环相扣了,企业里面出不了猫腻了,你要有这笔费用,你就必须要有这个管理动作。你有广告发票,那么你是不是做了广告,你如果要做广告,那么你是不是有营销企划书,或者一个策划,环环相扣,就像我们法律上所谓的构成一条证据链,那么这是刚开始的内控。后来企业发现,内控不光是说制度与制度之间环环相扣就好了,还需要价值观形成一个氛围,哪怕我们的制度没那么严密,都不忍心钻我们的空子,或者文化上不能钻我们的空子,构成人民战争的铜墙铁壁,就构成了第二代内控,第三代内控就构成了。第一代内控是人与人之间的相互牵制,这个档次很低,第二代是财务制度和管理制度相互之间的牵制,第三代是有一个内控环境,文化价值观、人力资源等等,构成一个内控环境,再辅之以控制程序和财务制度,构成一个第三代内控,第三代内控仍然是财务的。

      第四代内控就厉害了,第四代内控发现子公司,只要是子公司老总们自己制定的制度,就一定会作弊,所以根据这么一个原理,第四代内控的思想就成为,由董事会来给子公司经理班子做制度,子公司经理班子少量地做制度,大量地做执行,而且这个制度都是配套性制度,他做制度过程当中,不能给自己设较大的作弊空间,甚至不能给自己设作弊空间,凡是涉及到作弊空间的,董事会都必须来控制,最起码是参与或过问,董事会来设计制度,经理班子来执行,监事会来监督,就彻底地把治理精神发挥到极致了,有人做计划,有人做执行,有人做监督,所以就变成了一个最新的思想。

      以美国的COSO学会为核心,发展出了这么一套做法,母公司不断地,就是由董事会来给经理班子做制度,经理班子来执行,监事会来监督,美国COSO协会一怒之下,居然把这个更放大成什么呢,如果由董事会来给经理班子做制度的话,正确的做法应该是,对所有的经营风险进行一个全扫描,认真地分析,地毯式搜索,把所有的风险找出来以后,根据风险,对风险的防范,做一套完善的制度,这样的话,经理班子就完全跑不掉了,就必须在我这个制度里来运行。而且每季度对风险进行一次再扫描,但是这个没有之前那样大费周折了,就把一些和近期经营相关的风险再扫描,根据此次风险扫描,把制度再优化一次,一直使得经理班子,带着一个很贴身的镣铐跳舞,他不是制定下来就完了,美国发现,美国安然、世通之所以出事,就是刚开始制定的一套内控制度以后,内控制度多少年不修改,所以内控和管理,和业务就两张皮了,就要求内控首先根据我目前的战略,出发点是战略,参考我目前的所有面临的风险,做一套兼顾效率和风险的这么一套制度体系,而且每季度调整更新,根据我新面临的若干风险,所以做路径,由出资人给子公司做路径,就变成了一套庞大的学问,就是变成了做内控。

    所以过去我们认为内控都是基于财务的,基于简单的COSO的要求的,现在我们的内控,广义内控就和我们所谓的控制完全联系在一起了。母公司或出资人,出完资以后,通过治理文件,锁定我们在子公司的若干权利,从法律上面,从章程里面,至少做到第一,起步价是不吃亏,不被别人忽悠掉,第二是多少能占一点便宜,能够表达我们的意愿。第三是能够利用章程的若干条款,把中小股东和内部人控制给他打下去,放大我们的控制权,这就是我们的治理。过去很多人认为章程、议事规则、决策程序是一套虚的东西,不仅是虚的,而且是固化的,这就错了,这里面就很多生动的空间可以进行调整。然后因为有了治理,我们在子公司里面就可以控制董事会,或者通过我们实际运作控制董事会,有些时候我们权力很大,直接控制,但有些时候我们是相对控股,甚至是参股,要经过一系列复杂的运作,实际获得权力,不管是直接或间接,只要我们控制了子公司董事会,我们就能够把我们的制度塞到子公司里去,让子公司经理班子戴镣铐跳舞,按我们的精神跳舞,把自选动作变成规定动作。而我们看见,只要把子公司经理班子的自选动作变成规定动作,短期来看的话,他的行为会受到束缚,积极性会受到束缚,但是长期来看,一旦他形成一个长效机制,首先风险被防范了,再次,如果这套流程和制度,他们运作成熟了以后,所以这个障碍也消失了。第三,我各个子公司之间流程和制度是一致的,他们任何一个点上出新了创新,另外一个点可以复制,这些效应早就把我因束缚带来的创造力消失,把这个早就对冲掉了,所以是控制。



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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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    ~~~~~~~~~~ ( bobby958 ,2010-1-6)
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