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    幸运飞艇开奖 直播:连锁经营.72.餐饮企业跨区域连锁的14个问题(中篇)

    博锐管理在线 2009年12月9日 作者:韩刘锋

    文章关键词: 连锁   特许   加盟   餐饮   餐厅   餐馆   品牌   跨区域   扩张  
         韩刘锋

    小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德,还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆,大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中,自从改革开放之后,开餐馆是再平常不过的事情了,家门口就可以,弄堂内、马路边、商场内,到处都是可选的店址。而今,人们越来越习惯于下馆子,有些是为了尝试新鲜美味,有些是为了便捷以节省时间,有些是为了聚会交流,而有些纯粹是为了体验一下餐厅独特的氛围。一夜之间,大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱,可以按照企业化的思路经营发展,餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后,本土的餐饮从业者大开眼界,学到了行业的真谛——连锁经营。于是,小肥羊和味千拉面上市了,真功夫和俏江南融资了,全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者,也开始走出家门口,把餐厅开到一个又一个商业区,把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机,如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想?每一个有事业心的餐饮企业家,都不会不考虑这一问题。

    餐饮企业跨区域连锁,至少需要考虑三步(14个)胜败攸关的问题:

    (接上篇)

    第二步、如何跨区域扩张?

    1、准备进驻哪些城市?

    跨区域连锁,必然要回答的问题:扩张到哪些城市?这个问题,您也许会对答如流:从一线城市到二线城市,从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说,全国20来个二线城市,您准备先进驻哪个?连锁不是下围棋,但是和下围棋有着某些方面的类似之处,前三个棋子落在哪个城市,这至关重要。虽然都是二线城市,消费者的需求特征有着截然的不同,这种不同足以影响到扩张的成功和失败。因为,每一个连锁餐馆都需要一种非普通的生存环境,扩张之前,您需要首先描述一个清晰的图景:我的餐馆需要什么样的生存环境?

    这个生存环境需要拥有多大的市场容量?在人数方面,需要多少符合定位的潜在顾客?在金额上,需要多大的消费量?顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级?能够承担的每人次消费额是多少?潜在顾客的消费结构当中,非食品消费要达到多大的比例?每位顾客的光顾频次要达到多少?如果这些问题都有一些相对清晰的数据,或者基于本地经验的估算数据,就可以据此作为选择城市的标准之一。

    另外,如果入驻某一个城市,这个城市的商业环境和饮食文化需要达到什么条件?是否需要有高档办公楼集聚区?是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区?是否需要有中高档的大型居住社区?潜在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平?市民的工作和生活节奏怎样?市民的夜生活状况如何?周末的休闲方式是什么?衣食住行需要具有什么特征?需要什么样的饮食文化?这些因素,可能不会影响某一个潜在顾客的消费行为,但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向,因此也是选择城市的标准之一。

    当然,如果有一系列的城市,符合您的筛选标准,这就要看首选哪个城市了,这完全取决于您的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市,那么和本地城市的消费水平和生活风格最接近的城市,就是首??;这可能不是离您最近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市,那么区域的政治、文化或经济中心,显然是首??;这可能不是省会城市。如果倾向于选择最具有代表性的城市,那么最符合上述特征的城市是首选。值得一提的是,作为餐饮行业,物流不是跨区域扩张的最关键条件,而目标市场的符合性程度,则是最要紧的因素。因此,不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。这不是阵地战,应当是空袭。

    2、沿着什么路径扩张?

    在连锁经营业态下,一直有一个备受争议的话题,扩张的密度和广度。举个超市业的例子,家乐福在进驻中国后的几年里,一直奉行“广度比密度更重要”的理念,在全国各大城市开店营业,看起来似乎不顾及物流的成本,事实上家乐??辞辶酥泄奈锪髋渌吞卣鳎汗┯ι坦┗?。而立足上海的华联和联华,都奉行“密度优于广度”的策略,集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外,虽然受物流的限制比较弱,但是也存在这个问题。

    如果在同一城市的店面较多,容易造成一定的市场知名度,而且对于定位于朋友聚会的餐馆来说,方便市民在不同地点的相聚,促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市,虽然每个城市的店面数量不多,但是容易奠定全国宣传的基础,并及早摸索出不同地方的市场特征。当然,两种假设的前提条件是,单个城市能够容纳足够多的同类餐馆。如果您的餐馆定位于小众消费群体,单个城市难以容纳多个餐厅,走向更多城市的广度策略,则是必选之路。

    当然,还有一个致命的问题,需要您保持清醒的头脑:什么样的扩张节奏和速度适合于您?这是一个既不能精确计算,也不能跟着感觉走的问题,甚至是一个没有答案的问题,或许是一个谁都不能给您确切答案的问题??煸蚯勒枷然?,慢则稳健扎实。中等速度?事实上很少有企业的跨区域扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳,往往是成功企业的明智选择。

    3、采取什么方式扩张?

    连锁扩张的方式有很多种,不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。

    (1)自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店,然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下,企业完全受控,比较容易推行总部的管理规范,当然赚的钱也全是您的。但是,自营扩张显然对资金的需求比较大,而且风险自担,如果您没有足够多的资金,没有足够大的风险承受能力,那您只能稳步前进了,急不得。如果您资金不足,又想快速扩张,只有借贷融资,负债经营。否则的话,靠自身盈利来发展,太慢了。

    (2)合资。如果您资金不足、风险承受能力有限,或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴,合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体,合资双方为了共同的目标开展经营,互相弥补不足。一般情况下,双方往往达成一个“委托管理”的共识,即委托总部直接管理新店,合资方只是有所参与,或者根本就不参与,只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下,控股是通常的选择,目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点,合资的时候,就要约定好退出或转换股份的规则,否则后患无穷?!昂门笥涯押匣铩?,古人的教训还是要听得进去,最起码是一个善意的提醒。难不难合伙,关键在于规则是否明确。

    (3)合作。合作的方式多种多样,比如共享顾客、一方提供物业、等等,没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张,合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场,合作期限就长些吧。与合资一样,预先约定好分手的规则,否则麻烦就摆在您面前。

    (4)托管。这是一种较为集权的加盟方式,加盟商出资租下店面,出资装修,承担期初的运营投入,然后由总部负责直接管理。也就是说,加盟商只负责出资,之后的所有运营,如装修、店员招聘、餐厅管理、等等,全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理,不需要亲自挂帅为门店的总经理,只是在需要的时候,出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管,其好处在于既筹措了扩张的资金,同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中,确保标准化连锁扩张的成功。双方的利润分成,往往是按照净利润的一定比例,分别提成。但是,这种方式必须能够说服加盟商,能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则,由于自己不直接掌控门店,加盟商不会出钱!

    (5)特许。这是比较普遍的一种扩张方式,国内的大型连锁餐饮企业,无一例外选择了这种方式,只不过有些企业的直营店多一些,而有些企业的加盟店多一些。在特许方式下,加盟商不但出资,而且承担门店的经营管理工作,负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理的标准,提供人员培训,提供管理系统,提供后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本完全由加盟商拥有和承担,总部的收益来自于加盟费和食材供应费。这种方式可以充分调动加盟商的积极性,发挥加盟商的能力,减少总部的管理投入,有利于扩张的速度提升。但是,总部的控制力度会有所减弱,风险比较高。对于总部来说,来自于单店的收入也会降低。国内许多连锁餐饮企业的成功与失败,几乎都与特许加盟有关??焖偕瞎婺5钠笠?,得益于特许加盟;经营失控的企业,也归因于特许加盟;这是一把双刃剑,如何把握合适的度,是一门实践的艺术。

    选择哪一种或哪几种方式,取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的经营收益;当然,背后的决定因素,还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。

    4、将扩张策略落实为行动

    选择了目标城市、扩张路径、扩张方式,下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投入?企业的资金供应能力如何?资金缺口有多少?采取什么方式来补充缺口?预计未来1年的现金流会是怎样?需要多少的现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题,还是做一些保守的测算吧,兵马未动,粮草先行!跨区域扩张,犹如开疆扩土,道理都是一样的。

    扩张对于人员的需求,同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业,大家无不感叹,优秀的店长太少了,太缺乏了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度,不得不把一些管理能力不足的基层主管,提拔为店长。另一方面,即使是在餐饮行业,食材的采购和配送体系,也需要专业的人员来管理,这也是一个供应链的问题,在这方面,不但是餐饮业,各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因,一方面是整个行业的发展速度较快,而传统的教育系统没能培养出合适的人才;另一方面,企业自身在扩张之前,甚至在扩张的3年前,就应当着手人才的储备和培养,而这一点上,大多说企业都忽略了。人才不是您挖来的,既然您能够挖来,别人就能够挖走。人才是培养起来的。

    当企业跨区域连锁起步,您的组织体系也需要变革了。这个变革并不是简单的组织架构调整,比如说,建立一个企业总部,再建立多个地区总部,然后下辖多个餐厅。组织变革的关键在于,如何建立跨区域之后的业务流程体系,也就是说,当出现了异地的餐厅之后,各项工作的职责分工、协作方式、授权方式,需要做怎样的调整?例如,如何调整食材供应流程?如何对异地店长进行授权和监控?如何对异地的资金和人员进行管理?信息沟通如何保证及时、准确和通畅?如何对每年、每月、每周、每天的工作进行沟通和交流?等等。组织架构只是个形式,就像一个电路板,如果只有一块空板,而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统,这个电路板就是一个废品。对于企业来说,电路系统就是各项工作的流程,工作开展的条理和脉络。

    除此之外,一些实际的工作,可能也需要您分一点心思去考虑:如何去实地考察?如何与政府、物业、合作方进行谈判?如何处理一些棘手的、难办的公关事宜?如何筹备新店的开业庆典?这里不再一一枚举。

    (接下篇)



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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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