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    时时彩挂机什么方案好:连锁经营.72.餐饮企业跨区域连锁的14个问题(上篇)

    博锐管理在线 2009年12月8日 作者:韩刘锋

    文章关键词: 餐饮   餐厅   餐馆   饭店   品牌扩张   连锁   特许   加盟  
        小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德,还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆,大江南北无处看不到这些企业的门店。一夜之间,大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱,可以按照企业化的思路经营发展,餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后,本土的餐饮从业者大开眼界,学到了行业的真谛——连锁经营。于是,小肥羊和味千拉面上市了,真功夫和俏江南融资了,全聚德走出北京走向全国了。面对连锁扩张的天赐良机,如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想?每一个有事业心的餐饮企业家,都不会不考虑这一问题。
         小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德,还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆,大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中,自从改革开放之后,开餐馆是再平常不过的事情了,家门口就可以,弄堂内、马路边、商场内,到处都是可选的店址。而今,人们越来越习惯于下馆子,有些是为了尝试新鲜美味,有些是为了便捷以节省时间,有些是为了聚会交流,而有些纯粹是为了体验一下餐厅独特的氛围。一夜之间,大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱,可以按照企业化的思路经营发展,餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后,本土的餐饮从业者大开眼界,学到了行业的真谛——连锁经营。于是,小肥羊和味千拉面上市了,真功夫和俏江南融资了,全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者,也开始走出家门口,把餐厅开到一个又一个商业区,把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机,如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想?每一个有事业心的餐饮企业家,都不会不考虑这一问题。

    餐饮企业跨区域连锁,至少需要考虑三步(14个)胜败攸关的问题:

    第一步、餐厅定位是什么?

    一家餐馆的发展往往从一个城市起步,首先在本地实现多家经营,本地的成功是跨区域扩张的必要基础条件,但绝不是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性,居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局,不同的城市之间都差异明显。同时,餐厅经营所需要的食材供应、气温湿度条件、厨师人才、等等,各个城市都有不同。走向连锁的餐饮企业,首先需要重新审视餐厅的定位,是否具有跨区域经营的普遍性,是否符合其他城市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式,是否符合其他城市的商业物业环境?如果之前的成功具有明显本城市的独特性,走出去之后必败无疑。连锁的最基本条件就是统一化、标准化、无差异,市场需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同,这一切都体现在餐厅定位上。您的餐厅可以不同于其他的餐厅,可以定位于一个小众性的特殊消费群体,但是一旦跨区域连锁,各地的餐厅定位必须相同,地区性的差异必须是微乎其微的,否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的餐品,如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷,不同于国外市场,但在中国这一广大的市场范围内,每家肯德基都一样。因此,如果不能重新审视,确定一个具有跨区域普遍性的战略定位,最好还是原地不动!

    在这一步,您需要思考以下五个问题:

    1、您的目标顾客是谁?需求是什么?

    在餐饮服务业,目标顾客多种多样,高级行政和商务人士,办公室白领,工厂工人,旅途出差者,大中小学生,商业服务业人员,等等;他们的需求也各式各样,商务宴会,朋友聚会,工作快餐,零食小吃,新鲜体验,等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求? 比如说,满足办公室白领的工作午餐需求,满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求,满足在校学生的夜宵需求,等等。确定了这一问题的回答,还要进一步分析,当这些顾客有这种需求的时候,他们最想要的是什么?安静的就餐场所,便利的交通条件,快捷的用餐方式,还是口味独特的用餐体验?他们通常工作、居住和生活在什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?搭乘什么交通工具来用餐?用餐前后,他们经常去哪里,做什么事情?每次用餐的人数是多少?用餐的时间有多长?他们的收入水平如何?他们的单次消费量是多少,愿意支付的价格是多少?他们的消费频次如何?他们期望得到什么样的服务?等等、等等。如果这些回答具有跨区域的普遍性,也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案,其差异不足以影响您对顾客和需求的定位,可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。

    2、您提供的餐品和服务有什么特色?

    和您具有同样或类似定位的餐馆或许不只是您一家。竞争无处不在,针对您所定位的目标顾客的目标需求,如果市场足够大,必将有许多家企业进入这个市场,这是一条铁律,有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分自信地认为,其他同行没有看到这个商业机会,他们只不过不想进入这个市场、或者不想现在进入这个市场、或许比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了这个市场机会,您可能需要反思自己的判断,或许这个市场并不大、不长久,否则的话,不可能只有您一个人聪明绝顶。

    当竞争摆在您面前的时候,在早期竞争阶段,大家可以完全类同,由于竞争没有达到白热化,都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连锁的企业,这意味着竞争开始升级了,针尖对麦芒的拼杀拉开了序幕。想一想,您和其他对手的区别是什么?更高品质的餐品?原产地隔夜直接进口的生鲜;独具特色的烹饪手艺?独家秘法烹饪工艺;更贴心周到的服务?停车与幼儿服务;餐饮与文化休闲的组合?独具特色的艺术表演;更出色的成本控制?意味着价格更低;还是其他?您不可能把目标顾客全部吸引到您的餐厅,您只能吸引更大部分的目标顾客更多次地光顾您的餐厅。所以,特色决定了您如何胜出比赛。

    值得一提的是,或许您定位于非普通客户的非普通需求,如果只有您一家选择了这个定位,定位本身就是特色;如果有两家以上选择了这个定位,定位本身就不再是特色,您不同于另外一家、且短期内难以拷贝的地方,才是您的特色。

    3、您如何赢得战略性的竞争胜利?

    餐饮企业和其他行业一样,都需要构筑核心竞争力,这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素:(1)在餐饮产业价值链中占据主导地位,食材、烹饪和服务;(2)具有可延展性,也即是说这一优势可以延伸辐射到餐饮的多个环节,而不是不具有辐射能力的小优点;(3)短期内难以复制,竞争对手难以短期内掌握并模仿,否则的话,这一优势过于短命而不具有价值。因此,要想赢得竞争,就必须在具有核心价值的领域创造竞争优势。

    就餐饮企业来说,无论推出什么花样,其核心竞争力只能体现在五个方面:食材、烹饪、服务、价格、便利。除此之外的任何优势,都称不上核心竞争力。值得一提的是,服务的优势根本不在于服务的周到,这是人们的一个违背简单逻辑的误区,周到是永无止境的,无论您的服务多么周到,都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此,服务的优势只能建立在特色上,一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便利位置,从某种程度上说,也难以构筑长期的竞争优势,因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。而价格的优势,主要取决于企业的全面成本控制能力,包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等,这方面是看不到的后台功夫,一般对手也难以短期内模仿。因此,最具长远影响的核心竞争力,主要还是在烹饪、服务和价格领域。

    不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势,任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优势,其实都不是优势,更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆,走出去扩大规模之后仍然不具有核心竞争力,也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧,除此之外,您还有哪些!

    4、您如何盈利、能否承??魉??

    基于理想的定位、特色和竞争力,您如何盈利?或许比较容易回答的问题是:业务收益来自于什么?经营成本来自于哪些?按照估算,收益减去成本等于多少?我们暂不问自己:如何持续降低成本?如何不断地提高收入?首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问题:如何保证收入?如何控制成本?最稳定的收入和最高昂的成本分别是什么?

    您或许想到了一打用于促销的措施,例如,网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分制、等等。这很好,但只不过是锦上添花 ,问题在于,如何首先保证能够正常地获得“锦”,也就是如何保证新开餐厅正常经营下去的收入来源,假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激烈,您如何保证新开的餐厅不会关门大吉?这就要回答最差情况下的现金流入,看能不能保证正常运转。如果回答不那么肯定,还是先把这个问题研究透为好。

    成本控制也是如此,当企业跨区域连锁之后,不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内,而且许多新发生的成本也应运而生,不仅仅是物流成本,跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢,许多意想不到的问题接踵而至,您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具,出现等多的浪费和资金占用,而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到,成本节节攀升,决不是骇人听闻。

    企业在计算盈利的时候,习惯上把各种收入和成本全部计算进去,尤其是处在乐观扩张的时刻,对收入的口径计算往往不会有任何遗漏,把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内,这往往造成了一种假象。您需要知道的是,餐厅的主要收入来自哪些?这些主要收入当中,稳定的收入有多少?而对于成本的预测,则需要知道全部的成本有哪些?按照较高的估计,成本将达到多少?这不是过分保守的估计,而是基于安全考虑的预测,您可以计算一个正常的现金流,但是一定要计算出一个最差的现金流,最起码心里知道:如果出现最糟糕的结果,将会是怎样?

    5、您的设想如何落地实施?

    想好了一系列策略,回答了一系列问题之后,如果您能够说服自己,那就行动吧。这个时候,您要考虑一系列操作性的问题了:

    (1)餐厅选址:餐厅的选址标准是什么?符合标准的商业物业有多少?分布在哪里?物业成本是多少?租期一般是多长?

    (2)店面装修:店面装修的风格是什么?装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?有没有自己的、或者长期合作的装修队?

    (3)食材供应:需要哪些种类的食材?品质要求有多高?有无原产地要求?有无仓储环境和运输时间的要求?能否保障稳定的供应?

    (4)烹饪制作:烹饪制作工艺如何标准化?如何招募和培养新的厨师?烹饪设备如何采购或制作?特制调味品等材料如何批量生产?

    (5)餐厅服务:餐厅服务标准是否已经具备?如何培训更多的领班和服务员?如何保证服务的质量?

    (接中篇)

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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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