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    买秒速赛车有什么规律:张道奎:亏损近11个月的企业如何扭亏为盈?

    博锐管理在线 2009年12月1日 作者:张道奎

    文章关键词: 医药商业企业   扭亏为盈   一字思维   一字管理  
        医药商业企业 扭亏为盈 一字思维 一字管理
         畅

               ——我为郑州某医药商业企业“止血”

     

       本文是我对2006年主持咨询的一个项目的回顾。

      由于这个项目属于一字管理咨询项目,因此,今天专门整理,归到本博,一并作为一字定位案例资料集中保存。

      

        这是我这么多年来咨询服务过的最心累的项目之一,为了这个项目的顺利完成,我“埋”在客户企业近4个多月,没有享受过一个周末和假日;在方案推行过程中,我与客户企业董事长、董事会成员、管理层以及销售部门、采购部门等相关人员拉锯式沟通、讨论甚至“争吵”不下数10次;我曾一度从平均每天吸一盒香烟猛增到了每天吸3盒烟。到项目后期,客户因为我的项目组成员出不来“实用方案”,被迫一一离开了项目,最后只剩下我一个光杆。

       最后,我不得“被逼”采用“畅”字一字思维方法,围绕“畅”字制订具体管理方案,并且在董事长和董事会支持下,强力推行,终于使该企业在项目结束当天即实现营收100万,实现当天盈利,比上月营收翻了一番,自此开始进入“畅”字管理轨道,顺利地完成了本次项目,得到了客户企业的认可(本次项目结束后,承蒙该客户企业的信任,曾一度邀请本人出任其控股的核心主业——天津制药厂总经理,由于当时本人有其他项目急需合作,未能接受赴聘)。



       这是河南郑州的一家医药商业公司,2005年年营业额(流水)是1.5亿左右。

       此前,该公司一直是“坐商”,即,从厂家进货后,就在公司等着二批商、三批商以及零售药店上门来开票进货。公司主动向外销售的途径,最多的就是,派很少的几个业务员,到省内几个地市和外省几个地市联系大批发出货。

       2006年,由于武汉九州通等外地连锁药店品牌进驻郑州,加之郑州本市一些连锁药店的瓜分,“坐商”的日子越来越难。该公司业务受到了极大冲击,当年除年初的一个月稍有盈利之外,其余11个月几乎月月微亏。

       因此,我们项目组称这个项目为“止血”项目?! ?br>
       2006年上半年,我们开始接手这个项目。

       经过一个多月的内部诊断和外部调研,我感觉,如果就项目而言,这个项目应当砍掉。因为,作为商业企业,其存在的价值就是,要么具有人网优势,要么具有店网优势,而这家公司目前一“网”也没有。由于以前一直是“坐商”,错失了第一波连锁店建店时机,已经比同行慢了半拍。而此时如果从头开始建立连锁店,建店门槛已经比以前高,代价太高?;褂芯褪?,通常我在服务项目时都建议客户企业,一个项目若在开业后3个月连续亏损,那这个项目就是有问题的,就应当考虑撤掉,何况连续亏损11个月。

       但毕竟是客户企业的项目,我们又不能不全力以赴“止血”。

       本次项目的内容,主要就是帮助该公司疏理营销管理问题。

       在内访中我们发现,由于公司连续微亏,员工工资普遍偏低,部分员工积极性受到很大影响,甚至,有的员工当众与老板娘发生语言顶撞。由于采购部和销售部各为自己考虑,采购部采购的商品,销售部门销不出去;销售部需要的品种,采购部采购不来。

       因此,在内部访谈和市场调查后,我在提出了尽快开辟“第三终端”——直接进军农村市场,砍掉中间的二批商、三批商,截取中间利润,在近期内其他医药商业企业还没有大规模进入农村市场期间,暂时缓解亏损局面——策略建议后,开始对该公司的营销管理系统进行疏理。

       我认为,该公司目前的管理问题主要是货物流不畅、信息流不畅、资金流不畅、工作流不畅,其一切核心问题其实就在“不畅”上。

      于是,我的所有方案都围绕“畅”字一字思维展开,寻找“畅”字解决办法予以解决。最后确定,核心策略是:采取“采购部向销售部推销”和“销售部向采购部定购”等内部“推销”和内部“采购”制,全面“通畅”内部管理,并由此展开,重新设计薪酬,强力推行。

      经过数月的方案推行,通过与董事长、董事会成员、管理层以及相关销售、采购等人员数10次沟通、拉锯式的开会讨论推行,甚至“争吵”,终于使整个方案得以在全员中通过,并得以高效推行,取得了理想效果。在该次咨询方案实施后的第3天,该企业日营业额即首次突破100万,实现当天盈利,比上月营收翻了一番,自此开始进入“畅”字管理轨道!



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