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    玩赛车输80万怎么办:就企业经营管理的几个问题与小张的对话

    博锐管理在线 2009年10月31日 作者:徐朝华

    文章关键词: 管理咨询   经营管理   商业模式   人力资源   分权集权   管理模式   供应链管理  
         小张 20:17:23

    徐老师啊,你做过组织优化和高管薪酬的项目没啊

    徐老师 20:17:38

    当然做过了,呵呵

    小张 20:19:21

    给我点指导。我现在这个客户为了上市,组织架构看起来很完善,但其实里面基本就是空的

    徐老师 20:19:59

    继续说

    小张 20:22:14

    一方面人力资源工作基本上没有,薪酬由财务部在做,招聘由生产车间来做,其他工作行政部在做,人力资源部只负责档案;另一方面,研发和生产有很大的矛盾,相互抱怨。经过访谈,我的发现,这些事情的根源在于老板独裁,一个人在上面不放权。典型的家族企业,关键部门都是亲戚在负责。我的问题是:1,如何才能让老板放权下来?2,通过什么办法能解决研发和生产的矛盾(通过访谈,我的感觉是两位总监互相不认可,都认为另一个部门在拖自己的后腿,且现在老板偏向于研发总监)还有,就是为了配合上市,在原有组织架构基础上已经把品质管理部从生产管理中心中剥离出来,成立了与之平级的品质管理中心,但这只是从组织架构图上反映出来了,实质操作过程中,还是属于生产中心。我认为品质应该独立,那么通过什么途径可以实现呢?

    徐老师 20:28:54

    就这些?

    小张 20:29:05

    这是我今天遇到的一些问题,接下来肯定还有一大堆,项目刚刚开始,才访谈了2天

    徐老师 20:29:42

    呵呵,一个一个来啊,我们回归对企业系统思考的原点看待这些问题

    小张 20:29:48

    好啊,你忙不忙啊

    徐老师 20:30:10

    等我一会儿,我先处理一个邮件

    小张 20:30:21

    对,你先把重要的事弄完,我这边不急,主要是我们团队没有组织、人力资源方面的专家,更没有这方面的经验,所以,我被派出来向外援求救

    徐老师 20:31:38

    OK了,开始你的问题

    小张 20:45:10

    其实我能感觉到这种状态是大多数民营企业发展到一定阶段所处于的状态。但是因为没经历过,所以我感觉不知道从哪里下手

    徐老师 20:47:51

    首先,企业发展肯定是一个由乱入治的过程,从个人化到组织化系统化的过程,对于这样的现状或现实,咨询顾问需要做的是就是理智地看待,没有对错之分,只是阶段不同而已。

    小张 20:48:26

    嗯,这点十分认同。

    徐老师 20:51:19

    对于所谓的人力资源工作或行政工作的职责部门归属问题,没有标准格式。职能是否存在或者说是否需要具备我们所说的系统职能,也不是固定的选择。所以对待这类问题,关键要是这些辅助职能是否能够满足企业经营管理业务的需要就可以了,没有必要一定要完善什么职能,比如说就不需要建立健全人力资源规划职能(假设),另外对于职能的归属,民营企业尤其是家族企业,很可能与老板信任的人有关系,这也无可厚非。

    小张 20:53:30

    嗯,也就是说只要工作能被顺畅得完成就没有必要按照理论知识去刻板的做调整。

    徐老师 20:54:22

    是的,这个尤其关键。这是很多咨询顾问不能灵活运用企业管理知识的症结,导致的后果就是纸上谈兵多一些

    小张 20:56:25

    嗯,我今天跟人力资源部的人谈完就跟他们说,不要企图下个月或者项目结束,人力资源部就一下子变得非常强大。像现在各个中心和车间在很顺畅的招工,那么很好,让他们去做吧,我们更多的要做一些监管和服务的工作。

    徐老师 20:56:36

    咨询顾问设计方案,必须要贴合企业经营管理实际,不能维持现状,更不能走的过远。恰到好处很关键

    小张 20:57:17

    是啊,我也越来越能体会到这点,不过对于我们这些少不更事的家伙,做到这点还是很难的

    徐老师 20:57:51

    那么对于现在人力资源这边的问题,你可以设计人力资源部可以审核人员编制,并且制定人员招聘标准就可以了,具体执行就可以交给车间或中心去操作。 人力资源部出政策,定标准,做审核就可以了

    小张 20:58:40

    那薪酬要不要归过来呢?现在是由财务部在负责。

    徐老师 21:01:07

    薪酬放在财务部也无所谓,但是财务部未来的工作更多的要集中在财务预算与资金管理上,那么薪酬工作是可以做一个划分,比如说人员的薪酬标准,每个月人员薪酬的工资造表等,是可以归人力资源部的,那么造好表后,经领导批准由财务部进行薪酬的发放。

    小张 21:03:05

    对,如果能成功上市,财务部的精力大部分会放在那个上面,薪酬这档费累不讨好的事应该很容易放出来。

    徐老师 21:03:42

    呵呵,然后再说生产与研发

    关于研发与生产的矛盾,需要梳理企业的生产作业流程与内部价值链,这个是理顺研发与生产的前提??突鞘裁葱幸档钠笠??

    小张 21:11:00

    陶瓷

    徐老师 21:11:30

    恩,那就说一下我对陶瓷行业的理解,不一定准确,做个假设,你参考一下

    小张 21:11:37

    主要做工艺陶瓷,就是陈设类的装饰品,现在以外销为主

    徐老师 21:18:16

    陶瓷是个古老的行业,产生历史很悠久,进入到工业化时代之后,生产是先于需求的。那么能生产出来,一般不发愁销路。但是伴随产能的逐步扩大,规模经济的效果就逐渐的减少了。这样如何让陶瓷企业更好的生存就成为很关键的课题,于是如何提高陶瓷企业的生产效率与生产速度,尤其是陶瓷款式,这样就可以速度致胜,而支撑速度的就是设计能力,也就是研发能力,包括了款式、质地、颜色等等。那么在这个竞争十分激烈的市场环境下,通过加快研发速度引导生产,是企业内部价值链环节侧重的转移,也成为商业模式的调整。

    同时通过研发的加快,提高生产的柔性,缩小产销的批量,从而缓解生产与销售的矛盾。

    从这个角度上,可以看出老板自然地选择倾向支持研发总监是正常的商业心理选择,换句直白的话,生产总监是可以轻易换人,那么研发总监是不容易替代的。关键在于存在的价值不同。

    小张 21:23:57

    哇塞,一语中的啊

    徐老师 21:26:33

    呵呵,还没有说的解决的办法呢,不着急。我先把这个问题思考的前提假设与逻辑讲透彻,这样你理解这个企业就简单多了

    小张 21:27:44

    哎,反复看这几段话,真是有味道,我啥时候也能到这段位上。好好学习之~~

    徐老师 21:29:58

    那么理解了这个前提,我们就可以正确地看待生产与研发之间的矛盾。矛盾症结在于研发推新产品,生产追求产量与质量,销售要求的是合格产品的销售

    那么从作业流程上可以看出来,他们之间是需要一个系统的协同问题,而协同的龙头是销售来做牵引的。但是从企业内部组织体系的划分上,研发与销售、生产之间是平级的,那么平级之间沟通与协同自然是比较的困难一点。

    小张 21:32:37

    嗯,对,为了解决这个问题,公司还特意设了一个副总,来协调研发跟生产。但是据研发总监说,这个副总魄力不够。

    徐老师 21:35:12

    我们假设企业生产的流程是这样的:销售寻找到市场客户之后,先要查询是否已经存在符合客户要求的产品生产能力,如果有,直接进行生产。如果没有,需要研发部门进行专题攻坚。这是研发体系的基础研发层面。如果有,但是需要修改提升,那么需要的是研发部门进行工艺改进,这是研发体系的工艺研发层面。 待研发完成后,才进入到生产环节。如果这样的假设是成立的,那么研发体系承担了两个层面的功能,而生产顶多是换模具

    小张 21:36:30

    是的,实际的流程也是这样的

    徐老师 21:38:57

    这样的话,我们回来谈如何确保协同顺畅的问题。一般情况下,协同可以划分为流程协同、制度协同、会议协同与领导协同四类,对于流程协同与制度协同,由于人为的因素过于明显,可能导致规定与现实两张皮。

    小张 21:40:43

    我怎么感觉自己在跟百度对话呢,哎,徐老师你的专业能力已经让我自惭形秽到地下室去了。

    徐老师 21:42:18

    那么强化流程的最好办法就是采取会议协同与领导协同了,你在设计协同的时候,把流程与制度规定明细后,需要把生产经营调度会、生产经营分析会纳入到公司会议层面进行操作。必要时,将总经理或董事长的职责与权限强化进来,以领导个人进行协同,但是以组织化的方式体现。同时做为咨询顾问,需要把为什么这个企业需要强化研发能力讲清楚,这是企业内部资源与能力、政策、资金倾斜的基础原因。必须要在干部层面形成共识。

    这样来解决两个部门矛盾的问题。如果因为个人情绪的抵触,那么可以通过绩效考核方式,增加他们的责任,必要时,可以建议换人,不能因为个人原因影响企业经营发展。

    但是咨询顾问不要轻易提这样的建议,避免领导多心

    这个问题说清楚了吗?

    小张 21:44:38

    嗯,说清楚了,非常清晰

    徐老师 21:44:52

    那下一个?

    先说如何让老板放权?再说生产中心与质量管理中心的问题

    小张 21:46:42

    先说老板放权的问题吧

    徐老师 22:03:04

    首先我们分析老板为什么不放权?其实大多数民营老板不放权的根本原因在于不放心,毕竟企业也好事业也罢,是他的命。再加上年龄、精力、体力的辅助原因,那么更难让他放权了。那么能够让他想清楚放权有两条途径:一是企业能够组织体系的系统化运转,真正实现企业由个人化管理向组织化的转变;二是企业家本人或家族遇到人生重大挫折,比如生大病或严重车祸,或企业经历了股东闹事分家或员工罢工等(当然后者不排除其更加抓紧控制企业),除此,只能寄希望企业家的自我觉醒,这是非常困难的。那么咨询顾问如果通过设计方案让其放权,比较艺术与关键,常规来说,都是做一套系统组织运营,比如制度流程权责体系。但是如果在这套体系之内设计一套监控体系或审计检查系统或责任汇报系统,但独立于组织运营之外,直接归其垂直指挥。这样的“锦衣卫”组织,是可以让老板放心的,况且还有财务与人事的控制辅助。

    小张 22:06:36

    监控体系或审计检查系统或责任汇报系统,具体指的是什么呢

    徐老师 22:07:12

    强行去设计分权表,设计权责体系是不切实际的。有生生从领导手里夺权的嫌疑,在没有与领导深度沟通并获得肯定前,不要轻易抛出这样的方案。按照领导的管控意图设计,适当加入一些专业的意见,进行规范就可以了。但是在沟通过程中,咨询顾问可以这样艺术地去引导他

    小张 22:09:14

    也就是说,在做方案之前,我们要知道老板心里最真实的想法

    徐老师 22:10:27

    我举个例子也许你就明白了。老板最关心的是业务能不能顺利,钱能不能收回,花是否花的安全放心,对不对?那么,咨询顾问如何通过组织运营让他放心呢,我们可以考虑信息的多渠道汇总相互印证的方式,比如说采购部门的信息、财务部门的信息、生产部门的信息最终是可以统一的,如果三家对不上不一致,那么就可能有问题。这个时间如果有监控组织,比如说审计监察部门,那么可以垂直下去落实。

    如果更进一步的设计,可以让原始信息在采购、财务、生产、销售业务部门生成时,就同时抄送审计监察部门,那么领导就会时时追踪,刻刻关注。

    这个运营体系的设计,就是很系统的思考企业内部运营管理

    小张 22:13:04

    嗯,这个问题明白了??墒鞘导什僮髌鹄词遣皇乔I娴牟棵藕腿嗽倍己芏嗄??

    徐老师 22:14:13

    从职业咨询顾问角度而言,我们不希望领导的安全出现问题,只是希望企业可以组织化运营,那么就需要为企业设计整体的操作实施体系,这需要咨询顾问从整体上把握企业的经营管理问题,并能够主导或引导各个层面与部门人员逐渐适应体系化管理的过程。

    这就是“系统思考,结构论证,整体分析,扇形展开,点上突破”

    小张 22:15:26

    审计部门就像纪检委的功能一样,可以这样理解吗?也就是单独成立一个审计委员会。

    徐老师 22:15:32

    可以的,不要单独成立审计委员会,就是独立一个部门就可以,垂直管理

    小张 22:16:22

    那这个部门对董事长负责?

    徐老师 22:16:44

    对,直接对董事长负责

    小张 22:17:06

    好的,我理解了,就像银行系统的稽查大队。

    徐老师 22:17:21

    但是也要配合总经理工作,如果董事长不兼任总经理的话

    小张 22:18:04

    是的,哎,说白了,老板也缺乏安全感,那我们就想办法给他安全感。

    徐老师 22:18:48

    这项工作的操作重点在于咨询顾问能否站在企业家的角度进行换位思考,多考虑他为什么这么想?同时比他系统,比他有理论体系,有思考高度,并能顺畅沟通交流,尤为关键。

    徐老师 22:19:39

    那我们再说家族亲戚的关键部门掌控的问题?

    首先,我们厘清一个概念,家族企业本身没有错,家族化管理存在一点不足,核心在于亲情血缘关系在理性的组织关系面前,很容易冲击到企业的内部公平与合理性,感性的过多。

    小张 22:26:53

    可是家族企业能做大吗?或者做大以后能具有市场竞争力吗?

    徐老师 22:27:42

    可以的,这需要的是企业里的人能够有理性的组织观念与企业管理观念,同时对于既定的组织规则能够严格的遵守。

    小张 22:28:18

    机器化组织

    徐老师 22:29:09

    能够遵循这个前提,那么企业里无论什么人掌权都是可以的。如果不可以,那么就肯定有问题。关键是人的问题

    小张 22:29:38

    的确,五百强里那些工业文明以前的老牌企业也有家族企业

    徐老师 22:30:19

    呵呵,500强里90%的企业都是家族企业,尤其是核心岗位。同时股权结构也是家族化的。

    家族企业是这个商业社会的主力

    小张 22:30:41

    好吧,我没以为比例会这么高

    徐老师 22:31:06

    呵呵,你可以查一下。我印象着有过这个统计数据,我忘记了出处在哪里

    那么这个问题你理解了这个,再结合前面老板的不安全感,就理解为什么亲戚会在关键部门。其实在这样的企业里,除非是直系亲属,那么任何其他亲戚也许是损害企业利益最多的人。

    但是老板允许的原因有一点就是“肥水不流外人田”

    小张 22:33:52

    对,打工者的目的是为了让自己的腰包鼓起来,而家里人还是向着自己的。

    徐老师 22:34:21

    家族企业普遍存在于发达国家或发展中国家。世界范围内,80%以上的企业属于家族企业。

    世界500强的企业,60%以上是家族企业

    我记错了

    小张 22:35:50

    嘻嘻,我也看到这个数字了。嗯,新兴的一些像IT企业就不再家族化了

    徐老师 22:36:33

    那么咨询顾问对于这个现状,不能直接否定他的存在合理性,可以通过规范与实例证明其中一些亲属不适应管理的需要,这样让老板进行杯酒释兵权

    如果人家能证明还是胜任的,那么我们就不要过于指责

    这是家族企业以及亲戚任职的问题,可以了吗?

    小张 22:37:14

    好的,明白。

    徐老师 22:37:34

    再说品质管理中心

    小张 22:37:46

    那我也明白为什么看到其他项目组的人抱怨完那个亲戚不能做事,最后还是把他们留下的原因了

    徐老师 22:38:25

    呵呵,管理科学是社会科学,没有对错之分,只有适合与否

    存在就是合理的,这是管理科学的基本研究精神

    呵呵,我都觉得自己挺会整词儿!

    小张 22:39:37

    我在根本上就认为家族企业的存在是不合理,是错的,今天我终于明白了

    你是挺能整词儿的,整的还老专业啦

    徐老师 22:40:44

    呵呵,我都是随即想起来的

    小张 22:40:47

    底蕴啊。说实话,今天才见识到您老人家的积累

    徐老师 22:41:31

    呵呵,以前我懒的说

    以前热闹热闹就算了

    小张 22:41:52

    哎,要是天底下的咨询师都是这水准,就不会被人说成大忽悠了

    徐老师 22:42:22

    对于你认为品质管理应该独立,我是赞同的。

    那么如何说服企业领导接受这个观点,同样需要从业务流程的演进角度去系统思考与分解

    我们假设这个企业有研发-采购-生产-销售这个基本的环节划分,形成四个部门

    小张 22:44:27

    嗯,没问题

    徐老师 22:45:20

    那么需要进行品质控制的有这么几个环节,第一是原料入场,一个是成品出生产车间或者出厂。这个中间需要注意是否存在原料库与成品库的划分

    小张 22:46:02

    是的,这个能明白

    徐老师 22:46:23

    我结合这两个库的归属问题,一并谈品质管理的模式设计

    小张 22:46:48



    徐老师 22:49:14

    假设原料库归采购部门管,那么材料质量没有人监管,不可能自买自夸;那么可以将品质归生产管理,这样可以又生产部门牵制采购部门;同样的道理,如果成品库归生产部门管理,那么销售部门对于质量是没有办法监控的,只能等客户投诉回来反馈了。销售部门对生产部门也没有办法牵制

    而企业设置两个质量管理部门是没有意义的,过于浪费人员。那么不如独立出来,直接归最高领导管理,这样就可以解决不同分管部门,分管领导之间的指挥与控制的问题

    小张 22:51:59

    现在的情况基本就是这样的,采购那边有负责质检的,生产这边也有

    徐老师 22:52:46

    但是在现实商业社会里,有的企业是把原料库归了采购部门,把成品库归了生产部门,都是可以的。关键是流程与职责确定清楚。但是质量管理确实需要独立出来,可以两头限制管理。但是如果不是归最高领导管理,那么品质管理是没有任何力度的.

    所以我支持你将品质管理独立出来,但是要将归口管理给最高领导,不能归副总

    我这样说,可以吗?

    小张 22:53:57

    今天品质部的人也提出了,说他认为自己的部门很重要,应该归董事长直接复杂。但是这个企业的老大不重视质量

    可以啊可以,当然可以

    哎,我都没怎么介绍企业内部的情况,你就全知道了

    哎,神仙啊

    徐老师 22:55:37

    咨询顾问要给领导灌输质量意识,如果可以的话,你们可以通过测算产品质量不过关给企业带来的损失是否影响企业的经济收益,拿数据和事实说话

    小张 22:55:56

    嗯,有道理

    徐老师 22:56:04

    在这个方面,要客观公正

    小张 22:56:06

    他们最近也正在提成本控制

    徐老师 22:56:59

    对啊,结合这个,一起推进.你们也可以换个角度,拿产能效益与损失效益做对比

    小张 22:57:28

    其实就是跟他一起打一套组合拳

    徐老师 22:57:37

    是的

    讲究方式方法

    小张 22:58:21

    那我好好消化一下

    对了,现在的仓库归财务管,这个是不是很不合理呢

    徐老师 22:59:41

    仓库归财务管没有问题

    这是个典型的小公司工厂化管理模式

    无论规模对大,商业模式与管理模式是很简单的

    小张 23:01:13

    那是不是说,这种管理模式适合企业发展的现阶段呢?

    徐老师 23:01:32

    适合,很长一段时间内都是适合的

    小张 23:02:35

    好,那就OK

    徐老师 23:02:52

    这是典型的商业模式,如果商业模式不变,那么这种管理模式就可以存在.同样,管理模式也可以结合企业发展规模与现实,可以做微调

    关键要把握商业模式设计

    徐老师 23:03:14

    OK了?

    小张 23:03:21

    不是,上面那个问题OK

    小张 23:04:33

    我咋发现我对企业的认识那么初级呢

    徐老师 23:05:52

    倒是我觉得你可以看看企业供应链管理的资料

    我上面讲的商业模式\职能划分\管理模式设计,依托的都是对企业业务以及业务流程的理解与思考

    你好好研究一下供应链管理,很有帮助,因为供应链管理就是研发供应生产仓储运输销售质管的一体化系统运营的

    小张 23:07:02

    嗯,我看到了你都回归到对业务流程上去思考

    徐老师 23:07:54

    是的,如果将来你再做项目,进入的第一件事情,一定要去还原企业内部的业务流程。通过这个还原过程,你对应他们的管理现状,结合系统思考,给出咨询建议

    小张 23:09:43

    其实这个过程也就是发现客户真正需求的过程。

    徐老师 23:09:49

    对,你如果掌握了这个,那么写项目建议书就非常有针对性

    小张 23:10:14

    醍醐灌顶啊

    说实话,这样有耐心的老师很适合基础差且反应慢的学生

    我发现原来的工作还只是富于表面

    起码在大的逻辑上,我明白是怎么回事了

    这个圈是怎么转起来的,为什么转成现在的样子

    哎呀,还是第一次有人肯这么教我呢,呜呜

    徐老师 23:14:31

    呵呵,多努力,将来有机会你带新的顾问,一定要这样带他们,别让他们走弯路

    徐老师 23:15:23

    咨询顾问自己摸索的路很艰辛

    我也是碰了很多挫折,才走到今天

    小张 23:15:59

    我要是能在带新人的时候有这两下子,肯定得跟徐老师表现一样。只可惜,我真纳闷我啥时候才能修炼成你这样

    徐老师 23:17:19

    别着急,慢慢来,多看书,多思考,尤其在项目上思考

    小张 23:18:46

    不管怎么样,我今天学到了很重要的逻辑,就是要回归到业务流程上去思考问题,要回归到老板的角度上去看现象和关系。这两个问题如果能看透,那么其他的问题就迎刃而解了。不会再像现在这么困惑,觉得哪哪都是问题,还不知从何下手。

    徐老师 23:19:39

    记住:换位思考

    小张 23:20:10

    放心:一定牢记

    哈哈



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    为国内多家企业提供过管理咨询及培训服务,包括战略定位设计、战略规划、竞争战略;集团化企业组织管控、集团化企业重组整合、系统运营控制及人力资源等。 ……
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