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    时时彩后一选号技巧:黄继毅:拯救——第四章 一个好汉三个帮(四)

    博锐管理在线 2009年10月29日 作者:黄忠贤

    文章关键词: 黄继毅   拯救   管理   团队   协作  
        在做决策时,让更多的人参与到整个决策过程中来,让许多聪明的人凑在一块,一定会想出一个出色的决策。
    难道这样做不对吗?这不是我们提倡的集思广益、用群体决策吗?
         在做决策时,让更多的人参与到整个决策过程中来,让许多聪明的人凑在一块,一定会想出一个出色的决策。

    难道这样做不对吗?这不是我们提倡的集思广益、用群体决策吗?

    经过与Frank讨论后,我知道良好的群体决策是有条件的。

    不管参与的成员多么出众,群聚在一块并不表示有超人的能耐。群体只有局限在一种状况时才可能会比单独的个人决策管用。

    那就是在它的成员间出现建设性的冲突,而这种冲突经由审慎的情报收集与均衡的辩论后才能够解决。

    当这种情况发生时,群体集中开会才会比任何单独个人能更多地了解问题,而且因此做出更明智的决策。

    如果不是有这种情况发生,群聚在一块开会只能是导致和个人同样的错误——有时这么做,错误的机会还更大一些。

    对此,Frank讲了一个故事:

    一个饮料公司的老总召集各区域经理到一起来,讨论是否可以进军S市场时,所有的区域经理都认为S市场还未成熟。他们都一致认为S市场目前还没有消费本公司产品的能力,并且从竞争的角度来看,时机也不合适。唯独公司总经理坚持进军这个市场,并且要立即行动。后来的结果证明,总经理的决策是完全正确的。

    为什么会出现这种情况呢?Frank开始分析。

    问题就出在这里。如果要由群体召开会议获得一个有效的决策,讨论群体只有依靠事实、数字与思考周密的争论等准备才能实现。在会议的早期阶段,就鼓励团队成员各自抒发自己的意见,以求差异化,然后经过公平、思考周到的会议过程,最后才会得出整个群体都满意的决策。

    但是,很多团队在集体决策过程仍然在顺从群体规范,而不是客观地表达个人意见。因为团队总是需要一些顺从性来发挥其功能。

    另一方面,如果团队成员在其宝贵意见上有所保留,也会造成同样的错误。每个人都不提出冲突性意见,时间也就在这样的一言堂会议中走掉,这也不是人们喜欢的。

    从理论上讲,两个人凑在一块应该比单打独斗强,但人们通?;嵋愿髦址绞奖舜饲V?,阻碍其个体独立地全面发挥。如果为了面子问题,只一味地表示同意,有不同意见也不说出来,和不假思索就提出反对意见一样,都是不可取的。

    亚迪电器公司在开会的时候也经常出现这种现象,结果往往是好的决策方案没有被讨论出来,有时团队成员之间的人际关系还发生了?;?。

    对此,Frank说,正确的做法是在开任何重大的决策会议之前,团队领导者应该问清这些问题:

    召集这个群体的目的何在?

    这个群体该参加与决策过程的四个关键因素(框架、情报收集、下结论与由反馈中学习)中的哪些项目?

    在这些层面中的某一项目若以整个群体而言,其所扮演的角色又是什么?

    明晰了上述问题以后,在这种群体思维的状态下,群体很快就能达成一致的意见。

    如果这个小组真的没有时间多讨论,且团队的管理者也十分肯定已经有某一解决方案存在的话,那群体思维就能将整个群体团结起来支持某项决策。

    在简短的会议讨论中,成员们可提出简单的追加意见,以利于大家执行上的运作。譬如,当一个销售小组召集大家讨论某个计划的策略运用时,其管理者就不必要求每位小组成员在会议桌上尽情发表意见。这个小组该快速达成一致性的意见,结束会议,然后开始销售活动。

    但在重要的决策上,群体必须避免附和性与偏极化的危险及过度自信。在任何场合若团队的管理者希望群体能做出贡献,他就应该寻求不同的意见,而且要有这种接受不同意见的心理准备。

    所以,一个团队的优秀管理者都应该做到三点:首先要保留他自己本身的意见;其次要鼓励大家提出新点子或批评性意见;再次要确定群体能听得到大多数人的意见。

    在日本人的公司就有一个有趣的且值得人们迎头赶上的传统风尚:按照规矩,让最低层的成员首先发言,然后依次往上。用这种方式就无人害怕他的发言意见与高层的意见不同而有所保留。

    “如果先发言的人以揣摩上司的意思为发言重点的话,问题不是同样存在?因为大多数人是不喜欢冲突的?!蔽椅实?。

    “这个担心是非常有必要的?!盕rank回答,接着他继续分析。

    如果“冲突就是坏事”的错误观念存在的话,它将成为群体做出杰出决策的极大障碍。

    群体决策想要获得有效的方案,各种理念间的冲突就得非有不可,而且珍贵无比。如果冲突是发生在一种彼此相敬如宾的气氛中,它将产生比较高品质的预测与估计。

    用哲学家钟•杜威的话来说:冲突仿佛是思考里挥之不去的嗡嗡牛蝇,能刺激我们的观察与记忆,鼓励我们去发明创造,让我们从驯羊般的消极无为状况中震惊而起,集中意志找出一条路……冲突是我们内省与创造力所不可缺少的一项要素。

    Frank继续说,美国通用汽车公司前总裁斯隆在该公司的一次高层会议中说过这样一段话:“诸位,在我看来,我们对这项决策已经有了一致的看法了?”出席会议的各级经理们都点头表示同意,但是斯隆接着说:“现在我宣布会议结束,这一问题延到下次开会时再进行讨论,我希望下次开会时能听到不同的意见甚至相反的意见,只有这样,我们才能得到对这项决策的正确认识?!?br>
    所以,健康的冲突是团队获得优质决策的保证。

    健康的冲突绝大多数发生在下列的群体中:其管理者都了解良好框架问题的必要性;有兼容并蓄的团队成员;运用经过设计的决策过程以延缓一致性的意见在早期出现。

    为了尽量扩大组群的分歧性,要选择那些在背景上与思考风格上都有差异的小组成员。如果团队成员们能以很多不同的方式来思考问题,那他们就愈有可能产生冲突性的理念。越是如此,他们就愈有可能彼此互相教导学习一些别的事务,而他们相互间的冲突将能导致新的见解出现。

    甚至像有些看来只要有技术专家参与就行的决策,也可以试着将一些市场营销或会计方面的员工加入到小组中来参与讨论。

    但同时,管理者也必须把群体管理妥当,以保证冲突是发生在理念上,而不是成员间的人际冲突。

    很多团队的管理者使决策小组有适当分歧性的简单办法,就是挑选那些会直觉式攻击他人的成员来参与会议,用以求得不同的方式来做决策。

    公牛、老鹰、猎犬和蜜蜂

    有时候,具有不同性格导向的人最初凑在一起工作时会有不适应的情况。他们的个人风格将发生冲突。但复杂的问题通常需要从不同的角度来看。所以,这些因个人不同风格所产生的额外冲突经常是允许出现的。

    按决策风格我们可以把决策人员分成四种类型。

    这四种分类是:

    公牛型──事必躬亲,动作快,控制欲强,很具攻击性;

    老鹰型──看机会不看问题,很有热情,虎头蛇尾;

    猎犬型──遇到问题冷静思考,喜欢踩煞车;

    蜜蜂型──以和为贵,小心谨慎。

    每种决策风格都有优点与不足。

    公牛型的人很善于行动,老鹰型的人喜欢冒险,猎犬型的人碰到问题老是喊“?!?,而蜜蜂型的人则特别注重人际关系的处理。他们都按着各自的风格去做决策。

    比如有客户反馈意见,说公司现在的服务质量比以前有所下降。

    公牛型的人马上会说:“我明天马上组建一个服务质量突击组,争取在一个月之内把整个公司的服务水平提高一个级别?!?br>
    猎犬型的人则会说:“不要急,先把问题查清楚,到底客户反馈的问题是不是真实存在,还是另有所图?!?br>
    蜜蜂型的人则说:“谢谢您给我们提出这么宝贵的意见,我们会尽快解决的?!?br>
    老鹰型的人则很热情地给客户倒茶递烟,满脸笑容地说:“很高兴认识你这位朋友,你的事情就是我的事情,请放心好了?!比缓笞砭屯靡桓啥?。

    再比如,有个人说:“现在投资旅游项目很不错哦,要不我们也参与?”

    公牛型的人说:“好啊,我建议马上成立个投资委员会,我来当组长,明天我们就可以开始行动?!钡诙焖婵汲锉钙鹄戳?。

    老鹰型的人说:“好啊,我也认为投资旅游是个很好的方向,我举双手赞成?!笨傻诙齑蠹遗鐾肥?,他却说:“现在事情太多了,我看这个事还是先放一放吧?!?br>
    猎犬型的人说:“我看投资这种事情不能急,最好先去了解一下再说?!钡诙炜赡苷业胶芏喙赜诒鞠钅客蹲适О艿睦嗨瓢咐?,然后建议大家最好不要轻易下手。

    蜜蜂型的人说:“这个想法很好,可以考虑考虑?!比缓笤谀抢锕鄄熳糯蠹业男卸?。

    一个团队如果都存在着这几种不同决策风格的人,管理决策将会被考虑得更周全,决策质量也会更高。

    但不是每个团队都能同时拥有各种决策风格的人,在个性比较相近的团队中如何生产健康冲突呢?如果大家的性格都很接近,怎样才能做出有效的群体决策?

    Frank建议,可以成立不同层次级别的群体,要他们去完成同一个项目。另外,也可试着在每次群体会议上指派某些人扮演唱反调的角色,即使是一位软弱型的异议者出现,也会对决策有所裨益。

    或者,也可以要求每一位与会者就每一项重大的问题都至少提出两个不同的看法。如此一来,就可以防止任何意见与某一个观点靠得太近。

    “不过,话又说回来,我感觉你在教我制造麻烦!我担心有太多不同的想法会不会影响到团队的协作?”我说。

    “虽然人们会与群体中的其他成员有所争议,但仍可维持相互间的尊敬。只要团队管理者能教导员工做到‘对事不对人’,一切都会迎刃而解?!盕rank解释道。

    话是这么说,做起来很难。当事人会这么认为吗?

    “在我的经验中,我发现很多争议的最终结果都是以牺牲人际关系为代价的。你是否注意到了冲突中的人是如何行事的?他们处于痛苦之中,当他们感到痛苦时会做什么?会急,会提高嗓门,说话也加速了,甚至会从办公室里猛冲出去。他们忍受不了痛苦?!蔽宜党鲎约旱牡P?。

    “说得很对。只有那些放松、不急不躁、能够保持冷静头脑的人才有机会理解冲突,以便去处理冲突。所以,环境越严峻,人就越需要放松。我和很多成功的经理人打过交道,我发现,那些最成功的人都很善于控制自己的情绪。就像一只游在水面上的鸭子,它浮在水面上,显得逍遥自在,但在水面下它的双脚却在拼命划动。

    “一个好的管理者能够在冲突面前泰然自若。他们绝不会用破坏性或不尊重的方式去处理冲突。借用一句拉丁语的格言说,就是‘用和缓的语言表达尖锐的观点’。这句话不仅适用于管理者,也适用于夫妇、孩子、父母以及每一个人?!盕rank说。

    “可是有些人做起来恰恰相反,他们用不愉快的方式表示同意,即便你与他们达成了一致意见,你也不想再重复这样的经历。这种经历简直让人太痛苦了?!蔽乙廊坏P恼庵址椒ǖ目尚行?。

    Frank只好亮出自己的解决之道,他说:“我这里有几个技巧将对解决团队成员间的冲突并维持互相间的尊重有所帮助?!?br>
    第一,在群体初级阶段的会议中,其管理者可走近每位小组成员的跟前,解释“我为什么要选你参加”。这是管理者赞赏每一位成员过去所做贡献的机会。

    第二,管理者要确定每一成员都已经对所有关键性的问题发表过意见。

    第三,要求与会者用最尊敬的方式相互称呼,比如,只呼其名,而不叫其姓和职位。

    首先要明白的是,我们谈的不仅仅是与团队成员间的沟通,也适用于公司上司、同级之间的交流,甚至对于你的客户也可以采用这种方法。

    要是跟你的下属交流,这套方法运用起来会更困难,因为很多上司总有忽略下属的风格。这是一个错误。我们不仅需要上司的合作,而且也还需要同事和下属的合作。我们甚至更应该注意如何与下属打交道,因为我们总是轻视那些我们认为自己能控制的人。这个错误有些人犯在配偶或孩子身上。这些人对自己的配偶或孩子甚至比对不认识的人更少尊重。



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    作者 黄忠贤 的介绍:
    黄继毅 实战营销人,北大EMBA讲师。长期从事与企业管理、营销组织管理、营销策略、品牌战略规划、品牌形象传播等相关的实践、研究及培训工作。曾主持操作过众多知名品牌策划工作,成功案例遍及建材、厨具、家电、汽车、服饰、食品、眼镜、房地产、电子、文具、机械设备、宾馆酒店、医药保健品等诸多领域。
    是《管理学家》、《中国经营报》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《烟糖酒周刊》等财经类报纸杂 ……
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