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    北京pk10计划免费软件:治理要治“一把手”

    博锐管理在线 2009年10月28日 作者:张华强

    文章关键词: 公司治理   老板治理   “一把手”  
        有关资料表明,“一把手”违纪违法呈现明显增多的态势,企业也不利外,“一把手”常常成为公司治理的“阿喀琉斯之踵”。从务实的角度讲,公司治理就是要治“一把手”。只有牵住这个牛鼻子,公司治理的体制、机制以及制度、准则、组织结构等问题才不至于停留在务虚状态,否则公司治理无论在形式上怎样完美,也难以杜绝高管的败德行为。
         “阿喀琉斯之踵”

       如同企业文化往往是老板文化一样,我国的公司治理往往是老板治理,即由“一把手”主导的治理。而这恰恰是与提出公司治理任务的初衷相悖的,无法克服金字塔权力结构的弊端,因而无论是国有企业还是民营企业,都在治理结构上存在着致命的缺陷。这个缺陷就是由“一把手”拿捏公司治理所形成的“阿喀琉斯之踵”。

    “一把手”本来是计划体制和行政单位中政治思维的产物,却很容易向企业覆盖。一方面,按照英雄排座次的宿命,能坐上大老板交椅的自然成为“一把手”;另一方面,即使是从西方引进的组织结构,也很容易被“一把手”的政治思维所同化。例如在西方公司的管理构架中,董事长是基本上不怎么管事的,有些类似于英国的女王,而在我国企业,董事长却很“?!?,在一些企业被演绎成董事长专制。被称为“一把手”的人物,往往是一手遮天。在“一把手”的势力范围内,官大一级压死人,任何异己的力量都难以存在。公司治理也是一样,如果对“一把手”不能委曲求全,就会被打入冷宫。

    在我国的公司制度中,“一把手”并不是一个法律概念,谁成为“一把手”往往看谁更强势。而强势者往往可以集法定代表人、决策者、执行者于一身,凌驾于董事会、监事会以及股东大会之上。他们还可以为自己贴上CEO的洋标签,使得“一把手”地位的合法性毋庸怀疑。在实践中,对强势者的信赖或许有助于弥补管理的短板,却给公司治理留下了短板。如果按照“木桶理论”,在管理中弥补短板的能力是与“一把手”的强势成正比的,但是在治理中两者则成反比?!鞍⒖α鹚怪唷本褪侵卫淼亩贪?,“一把手”越强势,“阿喀琉斯之踵”就越明显。

    不过,公司治理在防治公司败德行为方面与“一把手”的严格控制有相通之处,所以“一把手”对于公司治理一般不会给予封杀。但是当公司治理被“一把手”拿捏着,将企业置于道德的“圣水”中沐浴时,就会在“一把手”的拿捏处留下污秽的指痕。这种“阿喀琉斯之踵”就是公司治理的各种制度、体制或者机制给“一把手”留下的“后门”,如各种随机处置权、变更规则的便利等等。在这种情况下,无论公司治理在形式上如何完美,一旦在“一把手”身上出问题,就可能使得企业大厦顷刻坍塌。我们常常说企业的最大敌人不是竞争对手,而是自己,这就是根源之一。从这个意义上讲,公司治理就是要治“一把手”,治理“一把手”的强势,否则就会形同虚设。

                治理“岂在多杀伤”

    公司治理存在的意义就是在两权分离的情况下,弥补信托契约的不足,及时纠正公司高高败德行为和错误决策,防止暗度陈仓的“内贼”。而在不同的“内贼”中,“一把手”的“贼心”对企业的危害最大,理应成为公司治理的重点。反过来说,“擒贼先擒王”,可以使公司治理取得事半功倍的效果。正如唐代伟大现实主义诗人杜甫在《前出塞》诗之六中所告诉我们的那样:“挽弓当挽强,用箭当用长。射人先射马,擒贼先擒王……苟能制侵陵,岂在多杀伤?”

    如果说公司败德行为是以违背既定规则为特征,那它同时应当属于管理的重要职责;但是公司治理并不是要代替“一把手”去管所有的员工,而是要代表众多相关利益主体管住“一把手”,以便在“一把手”处于强势的情况下恢复力量对比中的平衡。这样有助于避免其他管理者慑于“一把手”的淫威而放弃原则,以至于随声附和、盲目迎合;这样能够使得他们对公司的正义使命充满信心,本着实事求是的原则更好地发挥创新精神。只要相关利益主体在自己的职责范围内各司其职就足够了。

    治理要治“一把手”,无疑是要给“一把手”戴紧匝咒,但这并不是与“一把手”过不去,而是要针对“一把手”形成一种纠错机制?!耙话咽帧币彩侨?,无论他有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性,也会犯错?!耙话咽帧狈复聿豢膳?,可怕的是没有力量能够阻止“一把手”犯错。随着公司利益主体的多元化,“一把手”也有可能只顾自己的特殊利益,产生败德行为。例如顾雏军当年以3.48亿元收购科龙电器20.64%的股权,入主该公司成为董事长后,就要求科龙电器向顾氏天津格林柯尔公司预购200吨顾氏制冷剂,作价定在畸高的每吨2700万元。顾雏军并且以科龙电器董事会的名义发文,要求科龙下属公司购买高达3亿元的顾氏制冷剂。因此通过公司治理对“一把手”进行必要的制约,防止“一把手”做出错误的决策,阻止其假公济私是必要的。

    当然,治理也是管理,是对管理者的管理,主要是对“一把手”的管理;另一方面,它是对一般管理的无为而治,即通过对“一把手”的严格约束,从而对一般员工产生良好的表率作用。当“一把手”在利益的驱动下管不住自己,通过外力帮助他管住自己是必要的。从这个意义上讲,治理要治“一把手”并非意在杀伤“一把手”,而是为了更好地发挥“一把手”应有的作用。

               “与虎谋皮”没商量

    如果说公司治理是“一把手”的天敌,那么要想经过“一把手”首肯而发挥公司治理的作用无异于与虎谋皮。反过来说,公司治理要想防止被“一把手”玩弄于股掌之中,就应当“与虎谋皮”没商量。至少在公司的决策机构中应当取消“一把手”的特权,改变这种决策机构的金字塔结构,使其更像一个圆桌会议。除了在董事会中坚持一人一票的表决制度、加大独立董事的比例,以及坚持其他成功的做法之外,有必要强调以下几点:

    首先,董事长不能兼任总经理、执行长之类的角色,反过来也是一样。CEO是从西方引进的,其背景是董事长处于“二线”,在“一线”“二线”之间设立一个中间环节的职位是必要的;但是在董事长处于强势的文化背景下,一般规模的企业就没有必要这样做,否则强势者当上CEO就会更加横行无忌。中小企业没有必要分设那么多的职位,但是也应当将决策与执行的职能适当分开,以免形成事实上的“一把手”。当然,职位的分设应当以信息的共享为基础,以避免执行环节的强势者利用执行的信息优势实际控制决策环节。

    其次,在议事中实行回避制度,允许“颠覆”董事长。在议事程序中,无论是决策还是执行环节,所议事项涉及与议事人员有关联交易的,以及有其他直接利害关系的,关联人员应当回避,强势者也不能例外。关联人员为“一把手”时,应当赋予副职避开“一把手”召集会议讨论有关事项的权力,可以对“一把手”的动议予以否决。这或许可以被看作对“一把手”地位的一种“颠覆”,是一种变革,那也是必要的。也只有当公司出现了像三星的李建煦、索尼的出井伸之这样的当家人,能够超越控制权所带来的尊贵和便益,才可以全力推动这种针对既得利益的根本变革。

    其次,建立下级约谈上级的制度,使得下级能够和强势者平等的交换意见。治理“一把手”并不是要孤立“一把手”,等问题成了堆再秋后算账,及时地沟通是必要的。在纪检工作中有一个喝咖啡的制度,那是上级对下级机构负责人采取的一种组织措施。在公司治理中,可以仿照喝咖啡的制度,由下而上地约谈,以便使得下级在执行的过程中产生的对上级的意见一吐为快。据美国《CEO》杂志报道,曾经辉煌一时的烟草公司菲利普•莫里斯(PhilipMorris)的产品会引发癌症的诉讼发生时,当时的CEO拒不理睬公司公关部的善后建议,导致公司不得不改掉名字,变成Altria。类似的情况如果能够通过下级约谈上级的方式解决,“一把手”也就会多了几分清醒。

     

    邮箱:[email protected]    



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    作者 张华强 的介绍:
    张华强,陕西省管理科学研究会专家咨询中心主任、西北工商管理学院教授、高级政工师,中国管理科学研究院终身研究员,《国研网》等多家管理类著名网站名家专栏作者,实战型资深管理咨询专家和多家媒体企业管理评论专家,以正治企理论的首创者,微信公众号《商坛论衡》作者。
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