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    秒速赛车彩票平台:GPS矩阵--BCG矩阵的改良

    博锐管理在线 2009年10月27日 作者:王进学

         bcg矩阵是常用的企业战略分析方法,主要关注多元化企业的业务组合问题。bcg矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
      由于bcg矩阵仅以相对市场份额和市场增长率两个指标作为战略分析的依据,存在较大局限性。如bcg矩阵没有很好地回答四种业务组合与企业利润的关系。人们在bcg矩阵的基础上演化出ge矩阵、内外部矩阵(iem)法、战略地位与行动评价矩阵(space)法等又略显复杂。
      盈利是企业经营的目的和动力,资本因追逐利润而流动和配置,基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。
      笔者在多年咨询工作中发现很多企业存在一种比较常见的现象:一些业务单元,或某业务单元的一些市场,在相对市场份额和市场增长率方面均名列前茅,给企业创造了大量的现金流,但这些业务单元或市场并没有给企业带来多少利润,甚至是长期亏损经营。对于这些业务单元或市场,很多企业不知如何是好,是扩张,还是收缩?扩张,虽然可以较快地扩大业务规模,扩大市场占有率,但企业必须承担更多的亏损压力;收缩,虽然可以减少亏损,但无疑会丧失市场,丧失大量现金流。怎么办?显然,bcg矩阵不能从战略上回答这一问题。
      案例一:
      某大型制药企业的业务主要由原料药、中间体、制剂和医药商业组成。其业务组合的bcg矩阵分析如图1所示。由于当时国内市场的稳步、快速增长,出口势头强劲,原料药业务既有现金牛的特点,又有明星的特点。三年前,企业在讨论业务发展战略时,对企业的最大业务——原料药的意见出现很大分歧。主要有三种观点:第一种观点认为,根据bcg矩阵原理,企业不应再对原料药业务进一步加大投资,应该由原料药业务的现金牛作用支持制剂业务(市场增长率高,毛利率高)的发展;第二种观点认为,原料药是企业的立业之本,企业应该进一步加大投资,将原料药做大、做强,打造行业航母,充分发挥规?;?、集约化效应;第三种观点认为,由于原料药属于高污染、高能耗、低附加值的初级产品,毛利率很低,随着近年来《制药工业水污染物排放标准》等医药政策及标准的提高,企业减污、排污成本明显加大,进一步压缩原料药原本微薄的毛利空间。因此,主张采取选择性提高的战略。

      案例二:
      某新兴制药企业。在创业初期,为了尽快开发市场,企业主要采取省级总代理制销售模式,施行简单有效的销量返利政策,即拿货越多,价格越低、返利越高。由于产品力较强,加之销售政策的激励性较高,企业成立10年来业务突飞猛进,其主导品种已经分别跻身于国内市场第2位、第3位,公司上下一片欢腾。然而,对公司市场结构的分析发现,最大的两个省级市场的销售额占总销售收入的32%,但毛利仅占7%!初步测算结果显示,大客户的毛利率在60%以上,也就是说,整个公司在为几个大客户打工。不仅如此,由于大客户的拿货价格低、返利高,为公司治理市场秩序增添了难度。使用bcg矩阵对该公司的市场结构进行分析,对于这两个重点市场同样面临两难的选择。
      笔者在实践中对bcg矩阵进行了改良,将其命名为“gps矩阵",简单而比较完美地解决了上述问题。
      gps矩阵方法简介:gps矩阵是在bcg矩阵相对市场份额(relative market share,s)和市场增长率(market growth rate,g)的两维坐标的基础上,增加第三维坐标——业务单位的利润率(profit rate, p),将相对市场份额、市场增长率和业务单位的利润率三者有机结合起来,为企业战略分析提供更加科学简明易懂的工具。
      gps矩阵使用说明:如图2所示,以相对市场份额作为x轴,以市场增长率为y轴,以业务单位的利润率作为z轴。三轴彼此垂直交叉,以交叉点0为界,各以高、低分为两部分,然后将企业的各个业务单位标在上述三维坐标的矩阵图上。gps矩阵区分出8种业务组合,能够更好地显示出各个业务单位对企业的战略地位。
      
      为便于参照bcg矩阵学习、记忆和应用,笔者分别将这8种业务组合命名为:肥狗类、瘦狗类、大问题类、小问题类、巨星类、明星类、肥牛类、瘦牛类。

      业务a:低市场份额、低市场增长率、低利润率,如图3所示,笔者将其定义为“瘦狗类业务"。此类业务一般属于衰退期。很显然,这类业务对企业已经没有多少战略价值,继续经营下去只能是徒劳地占用企业的资源,应采取收缩战略,尽快剥离或清算。
      业务b:低市场份额、低市场增长率、高利润率,如图3所示,笔者将其定义为“肥狗类业务"。这类业务可能处于新产品上市的初期或处于业务的衰退期早期。前者,由于具有一定的产品力和竞争力,产品定价较高,因此利润率较高;由于消费者认可度尚低,市场份额较低。此类业务也可能处于衰退期的早期,由于企业减少投入而榨取较高利润。处于导入期的“肥狗类业务",风险较高,对于符合企业长远发展目标、能够增强企业核心竞争力的“肥狗类业务",企业应采取增长战略,加大资源投入,改进推广策略,尽快获得较高的市场份额。否则应采取收缩战略。而处于衰退期的“肥狗类业务",企业一般采取收缩战略。
      
      业务c:低市场份额、高市场增长率、高利润率,如图3所示,笔者将其定义为“小问题类业务"。此类业务一般处于导入期,或成长早期,机会最大。一般是在关键技术上有重大突破的产品,引领时代潮流,或开辟了一个子行业,甚至新行业。显然,“小问题类业务"由于具有高成长性和高回报性,企业应采取增长战略,集中资源,大力扶植,快速将其做大做强,以期迅速成长为市场领导者,成为企业新的利润来源,并支撑企业未来一段时期的良性发展。因此,“小问题类业务"对企业战略至关重要。同时,由于该业务市场份额较低,不能创造大量现金流,但占用企业较大资源,具有一定的风险性,企业应重点关注,切实把握。
      业务d:低市场份额、高市场增长率、低利润率,如图3所示,笔者将其定义为“大问题类业务"。此类业务一般处于导入期,风险最高。由于市场增长迅速,企业往往盲目增加资源投入,但因不能很好地控制投入产出,企业获利能力很低。对于“大问题类业务",企业应加大管理力度,尤其是利润管理。应切实分析该业务利润较低的原因,并给出一定时间的观察期。如业务符合企业发展战略,仅因前期投入较大而导致利润低下者,可以采取增长战略;如业务不符合企业发展战略,且业务本身利润微薄,应采取收缩战略。
      
      业务e:高市场份额、高市场增长率、低利润率,如图4所示,笔者将其定义为“明星类业务"。此类业务多处于成长晚期或衰退早期,即位于“巨星类业务"的前期或后期。处于成长晚期者,由于竞争者的纷纷进入,企业为获得市场领导地位,继续加大市场投入,在维持了高市场份额和高市场增长率的同时,损失了部分利润。此类业务也有一定风险性,企业应认真分析市场竞争态势,审时度势,恰当因应。即要有足够的资源保持市场领先地位,又要避免和市场竞争者陷入正面交锋,以免两败俱伤。处于衰退早期者,随着技术改进及竞争者不断涌入,价格逐渐走低,而为了维护市场地位,仍需进行一定程度的投入,因此利润受损。对于此类业务,企业一般采取边防御、边收缩的战略。此时企业应综合考虑自身的整体资源与能力,准确判断该业务在企业中的战略地位,采取与企业资源、能力与战略目标相匹配的防御或收缩战略。
      业务f:高市场份额、高市场增长率、高利润率,如图4所示,笔者将其定义为“巨星类业务"。此类业务多由 “明星类业务"发展而来,处于成熟早期,亦即业务的巅峰时期,为企业贡献大量现金流和利润,是企业的命脉所在。对于“巨星类业务",企业应小心呵护,集中企业资源,加大投入,采取稳定战略和防御战略,尽量延长其辉煌周期。
      业务g:高市场份额、低市场增长率、高利润率,如图4所示,笔者将其定义为“肥牛类业务"。这类业务处于成熟中、晚期,为企业贡献大量的现金流和利润,是支撑企业良性发展的主力,但未来的业务增长前景有限。对于“肥牛类业务",企业应采取防御战略,定期防守反击,以尽可能保持其领导地位、延长其生命周期。
      业务h:高市场份额、低市场增长率、低利润率,如图4所示,笔者将其定义为“瘦牛类业务"。此类业务处于衰退期,由于利润已经降低,企业应逐渐由稳定战略过渡到收缩战略。企业宜减少资源投入,榨取“剩余"利润,或利用其高市场份额的优势,阻击竞争对手。
      应用gps矩阵对案例一进行分析,如图5所示。在原料药中,由于维生素国际需求增多,价格逐渐走高,属于明星类业务,企业应采取发展战略,加大投入,做大做强,争取成为细分行业的航母;抗生素业务属于肥牛类,企业应采取稳定战略,以支持其它业务发展;而至于解热镇痛药类业务,属于瘦牛类,企业应采取稳定战略或收缩战略。也就是说,通过gps矩阵分析,对该企业原料药业务提出选择性发展战略,亦即:先选择、聚焦,再做大、做强。同时应平衡与制剂、中间体、商业等业务的战略关系。
      
      应用gps矩阵对案例二进行分析。这两个大市?。ù罂突В┚粲谑菖@嘁滴?,应该由稳定战略向收缩战略过渡:兼顾公司和客户双方的利益,力争达到长期合作和双赢的格局。在公司整体政策框架内对供货价格、返利标准予以适当调整,适当提高企业盈利能力,维护价格体系、维护市场秩序;并适当减少公司在这两个市场的推广投入?! ?br>  总之,通过将市场增长率(g)、业务单位的利润率(p)和相对市场份额(s)三项指标有机结合起来,统筹分析,可以更好地规划企业的业务组合,使企业在现金流、利润率两个方面获得最大化资源配置。避免单纯围绕现金流来配置资源,而导致利润的无谓牺牲。
      此外,gps矩阵简单、明了,易于大多数企业家、管理者理解、接受。
      欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:[email protected]

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    作者 王进学 的介绍:
    资深咨询顾问,医药营销实战问题系统解决专家。
    10余年的医药行业市场策划、销售管理、企业管理实战经历,7年医药营销咨询经验。
    专注于医药企业战略规划、运营管理、营销管理、市场策划等实战问题的系统解决。
    近期服务过的企业:武汉远大制药、山东新华制药、深圳金活医药、锦州奥鸿药业、江西仁和药业、山东鲁抗制药、山东齐鲁制药等。 ……
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