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    北京pk赛车开结果盛源:黄继毅:拯救——第四章 一个好汉三个帮(三)

    博锐管理在线 2009年10月23日 作者:黄忠贤

    文章关键词: 黄继毅   拯救   管理   团队   协作  
        “学习民主决策的第一个要点,就是要让大家都参与到你的思考中来,要尊重与你沟通的每一个人。特别强调一下,是让大家参与到你的思考中来,而不是在那里没有方向地七嘴八舌的胡说。像你说的销售部的那种没有方向的瞎说不是我所鼓励的范畴?!盕rank说。
    “让大家开口说话不难,只要给大家一个自由讨论的气氛就可以,关键是怎么样才能让大家都参与到自己的思考中来?”
         “学习民主决策的第一个要点,就是要让大家都参与到你的思考中来,要尊重与你沟通的每一个人。特别强调一下,是让大家参与到你的思考中来,而不是在那里没有方向地七嘴八舌的胡说。像你说的销售部的那种没有方向的瞎说不是我所鼓励的范畴?!盕rank说。

    “让大家开口说话不难,只要给大家一个自由讨论的气氛就可以,关键是怎么样才能让大家都参与到自己的思考中来?”

    “其实也没那么难,但需要你有一点细心、关心、耐心和诚心,就可以了。例如,当你提出一个创意的时候,你要注视大家的眼睛,细心地观察别人的需求,这一点非常重要。当有人目光迷惘的那一时刻,就是他们在考虑你的主张的反应。在这个时候,你需要照顾一下他们,停下来,别讲了,而用关心的目光耐心地等待他们的反应,让大家感觉到你是真心实意地希望大家都参与到你的思考中来的。但这对于像你这样思维敏捷的人来说,要你耐心地等别人的反应是非常困难的,但你必须等待他们处理完你的信息,等待他们从迷惘中回过神来?!?br>
    “在我停下来的同时,我该做些什么呢?”

    “你当然不能傻坐着,是吗?你是聪明的人,你肯定有很多其他主意。在别人思考的时候,你可以把这些主意列出一个单子??崾蹦阕苡Ω么胖奖?,要是你不把这些主意记下来,你会担心自己以后会忘掉的。这会使得你在应该安静的时候却仍然保持思维活跃。要是你知道自己可以随时找到这些主意,你就不会那么急迫地想把这一切都立即说出来让别人发晕了?!?br>
    “就这么简单?”我觉得不可思议。

    “当然不像说的这么简单。你必须做好准备,当别人消化完你的信息时,他们会向你提问。最有可能是关于实施的问题。比如,你的副总经理贾方,他是一个心细谨慎的人,他会向你追问一些实施的细节。这时也许你会有些难受:我简直难以置信,我正在努力赚大钱,而这个家伙却在用这些毫无意义的细节来麻烦我。你往往会认为,这些人因为自己没有找到蜡烛,就拒绝天堂之光?!?br>
    “没错!这会让提出创新的人感到痛苦,甚至发疯。每次我碰到这种事情就觉得特别难受?!蔽腋芯跽业搅酥?,Frank说的太符合我的感受了。

    “别难受。不要抵制与自己不同的风格,你要学会认识并接受它,这样你才能与他们打交道。你应该是接受问题,当有人向你发问的时候,你就告诉他:问得好,让我把它记下来。也许你应该把它记录在小本子上,以便让大家看到你没有忽略这些问题。你还可以这样说:咱们等会儿再讨论这个问题,怎么样?等我们把报告讲完之后再来处理这些问题。要是你还有什么问题,请记下来,我们肯定会解决这些问题的。用这种办法你既接受了大家的关心,又不至于被岔开话题?!?br>
    “你是说我得先接受所有的问题,但别去讨论这些问题?!?br>
    “对。继续展示你的大框架,等你讲完以后,作个总结,然后说:好了,现在我们来看一看有关问题。也许,在你讲完报告以后,很多问题都已经不存在了?!?br>
    “这听起来是个好主意!看来我得找个机会试用一下??墒俏颐茄堑系缙鞴疽丫纬闪艘恢窒肮?,每个人随时都可以提问?!?br>
    “员工善于提问题是值得鼓励的,但最好不要随时提问,应该有个专门的提问时间。因为原工随时提问会影响说话的人对自己观点的阐述,也影响他们对别人观点的认识和接收。

    “换句话说,在提到‘怎么做’之前,你必须把‘做什么’和‘为什么做’放到一起去理解。在讨论问题的时候,你也许会发现有些人正准备要提这些问题。有些关于实施的问题可能会公正地否决了你的绝妙主张,但大家在理解你的报告以前不应该否决这一主张。在你把内容与原因联系起来理解之前,不要去讨论方法问题。在你同时理解了‘什么能干’之前,你不能从‘什么不能干’开始。在你完全理解了价值之前,不能只谈成本,因为成本不是处在真空之中,它是与价值相联系的?!?br>
    “我明白了。你的意思是说在大主张确定之前,讨论细节问题是没有意义的,而且还会浪费时间。问题是大多数人好像不太喜欢这种交流方式?!?br>
    “我并没有说要每个人都做自己喜欢做的事,而是要求每个人要做他需要做的事。比如在大自然中,有些鱼是可以飞的,而有些鸟则会潜水。你以为鸟是为了好玩才会潜游到水下去的吗?它是在找食。哥们,管理之难就在于要把主意推销给他人。你知道把你的主意推销给自己有多难吗?再想一下,把它们推销给别人又有多难!”

    “说得对。实际上,我不怎么喜欢别人对我吹毛求疵?!?br>
    “别人不是对你吹毛求疵,注意你接受别人提问时的态度,他们会让你摆脱困境。你越是善于创新,你越应该找善于向你挑战的人交流。梦之队之所以成功,因为它是一个基于相互尊重基础上的互补团队。这意味着团队成员需要接受彼此的风格。我们必须记?。赫馐枪ぷ?,而不是开心俱乐部?!?br>
    “如果交流的对方是一个很有创意的人,我该怎么办呢?”

    “我们知道,本身很有创意的人们通?;岬种迫魏尾皇粲谧约旱闹髡?。所以,在与这些人交流之前,你必须考虑一下,如何使你的主张显得是他的主张。这是成功交流的关键?!?br>
    “恐怕做到这一点并不容易?!?br>
    “给你举个例子,如果你上前去说:解决办法都在这儿,请把最后的细节看一看,我正是为了求得你的意见才来的。他可能会说:问题都不对,解决方案也错了。然后在你的方案里找出一个破绽,并以此对整个方案提出质疑。他们会努力指出错误之所在,以便在解决方案中尽可能地留下自己的印迹。一般情况下,最终的方案如果没有给创意型的人留下贡献的空间,方案是不会被接受的?!?br>
    “那我应该怎么做呢?”

    “由于你不跟他们商量就把方案完成了,他们感觉被你忽略了,感觉未受到你的尊重。于是他们会找一种方式,早晚让你认识他们。一旦你忽略了他们,他们会让你去注意他们,而且要非常地注意他们?!?br>
    “看来富有创意的人都是比较难于对付的家伙!”

    “比较保险的方法是,不要带着问题的最后答案去见他们,别想着他们会轻易同意你。你必须让整个事情处于未解决状态,这样说:‘我建议……’‘我一直在想……’‘你是怎么认为的?’让他们在你的主张上留下他们自己的印迹。我有个在企业里从事企划工作的朋友,他们需要设计制作很多企业样本,于是如何获得顶头上司对设计方案的认可,成了我这个朋友必须关注的问题。经过几次失败的提案以后,这位朋友聪明了起来,他总是在设计方案完成一半的时候去征求意见,等到向领导提交终稿时,他就可以说:罗总,您上次提出的意见非常好,这是按您的意思做出的设计图。罗总听了这样的话,心里当然感觉舒服,对设计方案只瞟一眼,就说:很好很好,就这么定吧?!?br>
    刚才我和Frank讨论的是与创意型上司的沟通方法,如果我们下属也是一个很有创意的人,应该怎么办呢?

    答案是我们也应该用同样的方式对待所有善于创意的人,而不只是上司。

    面对着富于创意的下属,要是你告诉他们做什么、怎么做,你想什么时候完成,他们会讨厌你的。

    因为你没有让他们用自己的脑子。不要认为你是他们的领导,你就可以随意指挥他们。富有创意的人很有想法,他们想做贡献,而你却不让他们干,他们当然不高兴。

    最好的办法是要利用他们的创造性,用他们自己的语言与他们交流。多问问他们:你在想什么?你有什么建议吗?你怎么样才能提高这方面的工作?以此谋取他们的支持,以便他们把你的主张当成自己的主张。

    “另外有些人很油滑,很善于搞交际,但又不轻易下决定。如何与这些人交流呢?”我问Frank。

    “我觉你很聪明,你为什么不试着自己回答这个问题呢?你觉得这些油滑的人一般会怎样和你交流?”Frank反问我。

    “他们总是会说:不要急,还没到时候,我们还没有准备好。你跟甲谈过吗?乙呢?跟丙说了没有?就是自己不表态。我在总部工作时老是碰上这样的人?!?br>
    “所以,在你去找这类人之前,最好先巩固你的基础。你必须先跟甲、乙、丙接触,以便摸清他们的立场,你必须先整合他们的意见。然后再去找那个油滑的人,说:我们有一个问题,我们甲乙丙所有人都已经讨论过了,我们就解决方案取得了一致的意见,现在就等获得您的同意了。他会问:那么丁呢,他是怎么意见?如果你没有跟丁谈过,他可能还在那里衡量丁是否是一个举足轻重的角色,而且,他很可能会说:我想我们得等一下,我认为我们还没有准备好。如果你说:我们跟丁也谈过了,他举双手赞成。而且确实也得到了这个人的支持,他可能会说:那我们还在等什么?兄弟们,干吧!”

    “哈哈,真有意思?!蔽揖醯肍rank把这种类型的人分析得很透彻。

    “是很有意思。在同意之前,这种很重交际的人会把重要人物的名单挨个过一遍,以确信每个人都赞成这一主张。他们天生就是争取团结的人,是交际的料?!?br>
    这种人也太过聪明了吧!总想着自己当个老好人。

    “但是现在我的感觉就是自己永远无法放松了。我得时刻盯着和我说话的人,而且要注意我应该怎么讲,这真让人不舒服?!?br>
    “你完全没有必要这样做。只有存在冲突的时候,也就是说只有在你不能理解对方的时候才需要如此?!?br>
    “我怎么知道我们存在冲突呢?当我们发现不能理解对方的时候,问题已经出现了,就来不及了?!?br>
    “人际关系中,存在冲突是很正常的。只是有些是正常的冲突,有些是不正常的冲突。当你听到不正常的声音时,你就应该调停了?!?br>
    “怎么样区分正常与不正常的冲突呢?如何才是调停?”

    “如果我们在马路上开车,你突然听到车子发出异常的声音,你会怎么办?”

    “我想可能是出了故障,我会马上停车,进行检查?!?br>
    “这就对了,人与人之间的交流也一样。当你看到一个平时喜欢说话的人突然变得非常沉默,一言不发;当你看到某个人突然变得专横;或者有人突然向你发出攻击,甚至在打击你的自尊。说明你们的交流已经发生了不正常的冲突,这时候你需要做的就是请求停止。就像出了故障的机器一样,如果让它一直呼叫个不停,直到造成了大的、不可修复的损伤,那可就惨了。

    “所以,当我们在一次气氛紧张的会议上注意到有不正常的冲突时,应该这样说:我们明天再讨论吧。我已经听到了你的意见,对此我十分重视。只是现在我有点激动。要学会拒绝继续讨论,要先停下来,看看到底发生什么。只有‘机器’的问题解决了,你才可能重新启动,然后继续讨论你们的问题?!?br>
    “这需要很强的自制能力啊?!?br>
    “是的,光有天赋是不够的。随便分析一下任何一个领域里的成功人士:无论是体育、艺术、商业和政治,不管是哪一领域,你会发现天赋与自制力是同样重要的?!?br>
    “好。现在肚子有点饿了吧,那我们就自制一下,先找个地方吃饭去,吃饱了再继续聊”



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    作者 黄忠贤 的介绍:
    黄继毅 实战营销人,北大EMBA讲师。长期从事与企业管理、营销组织管理、营销策略、品牌战略规划、品牌形象传播等相关的实践、研究及培训工作。曾主持操作过众多知名品牌策划工作,成功案例遍及建材、厨具、家电、汽车、服饰、食品、眼镜、房地产、电子、文具、机械设备、宾馆酒店、医药保健品等诸多领域。
    是《管理学家》、《中国经营报》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《烟糖酒周刊》等财经类报纸杂 ……
    >>> 向作者提问        >>> 进入黄忠贤的个人专栏,了解更多精彩观点
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