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    打死都不赌分分彩:《从精兵到干将》第五章第一节之三、从事业上关爱班组长

    博锐管理在线 2009年10月21日 作者:李飞龙、蒋勇、张岩

    文章关键词: 《从精兵到干将》  
         三、从事业上关爱班组长

    企业不仅要通过物质奖励让班组长安心,还要在事业上为他们提供长期发展的机会。

    1.从培训到开发

    企业搞培训与学校搞教育不同,有很强的目的性。学校旨在传授知识;企业重在取得成效,要考虑投入与产出的效果。培训面向全体员工,主要针对当期业绩的提升。企业为提高员工的工作业绩,要根据自己的经营管理和发展的需要,在提高员工素质、满足岗位所需要的知识、技能和规章制度、法律法规常识等方面进行各种形式的教育与训练活动,从而使班组长在工作态度、工作行为、价值观等方面有所改进,最终达到岗位要求。

    企业对各级管理干部实施的人力资源开发,则应兼顾当前与未来,通过一定的途径使干部的潜能得到有效的挖掘和激发。

    培训与开发是企业与员工、干部之间最好的双赢结合点。员工提升了工作技能,干部掌握了管理能力,都能够锻炼出很好的社会生存能力,企业也因此能够得到持续的发展。作为培训的结果,员工在岗位上表现得更为出色,也能胜任更多的工作,甚至可以承担更大的管理责任和满足更高层次的需求。这种良性的互动关系使员工与企业都能得到很好的发展。

    开发相对于培训来说要投入更多的资源,但重视开发的企业比竞争对手有更强的竞争力和持续发展的能力。适合班组长的人力资源开发手段如下。

    * 继续教育

    中国MBA教育的效果尚未得到社会的认可,但EMBA教育却得到了企业家的认同,为中国企业家的整体素质提升起到了积极的作用。对于数量众多的班组长,最好的继续教育是成人大专班和专升本的教育。有条件的企业可以组织企业内的班组长集中接受系统的文化补习,所选专业可以与企业的发展方向相一致。

    从文化要求来讲,未来的班组长应达到大专文化水平,而中层管理者要达到本科水平。

    * 系统培训

    从心态上要培养班组长开放、向上的积极心态,让他们树立起终生学习的理念。从培训上,公司要根据每年不同的战略主题确定公司的培训计划,细化到班组长的系统培训内容。以质量管理为例,从初期的标准化管理,到现场QC活动,再到6σ的推行,企业要紧紧围绕着公司的发展来培训班组长,并与相关部门配合在现场将这些培训的内容转化为工作业绩。

    * 工作拓展

    对于能力比较强的班组长,可以有意识地多安排一些新的工作让他们去完成。比如配合技术部门做些现场试验,既可以丰富他们的工作内容,又可以让他们通过试验感觉到公司的发展。如果说人脑越用越灵,班组长则越用越强。有条件的班组可以在班组长的带领下开展现场改善活动,既提高了生产效率,又培养了班组的团队能力,还能让他们感受到创造性劳动带来的成就感。

    * 兼职与代理

    对于优秀的班组长,企业可以安排一些更重要的工作让他们来承担和参与。比如,全公司“6S”活动的检查与评比就可以吸收班组长代表参加,为他们参与更高层的管理创造条件和机会。

    当中层干部不在现场的时候,可以授权某位班组长代行或代理一些权力,负责某些事务的处理?!按怼弊钅芊从嘲嘧槌な欠裼懈蟮墓芾砬敝?,对班组长是最好的锻炼。

    2.莫让班组长掉队

    既然企业把班组长当成核心员工来看待,又在他们身上投入时间、财力、精力和心血,让他们与企业一起成长。企业就要把握住选人关,避免因选人失误造成机会成本的浪费。

    企业要关爱班组长,关爱他们的成长也就是关心企业的持续发展。

    人的成长如逆水行舟,不进则退。作为一个数量庞大、相对稳定的群体,如何始终让班组长不断进步,的确也是一道管理难题。不仅要从生活上关心他们,为他们提供发展的机会和平台,从事业上关心他们,还要从企业成长的不同阶段来关注他们。对于确实不能跟上企业发展步伐的个别班组长,企业可以采用末位淘汰的办法,免去个别班组长的职务,但这个比例一定要非常小。对于大多数班组长,企业还是要通过系统的培训和人力资源开发的办法来帮助他们成长。只有不让班组长掉队,企业的员工队伍才能不掉队,才能跟上企业的发展步伐。



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