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    秒速赛车6码:《从精兵到干将》第五章第一节之二、从管理上关注班组长

    博锐管理在线 2009年10月21日 作者:李飞龙、蒋勇、张岩

    文章关键词: 《从精兵到干将》  
         二、从管理上关注班组长

    要发挥班组长的基础作用,企业就要将他们作为一个群体给予特别的关注,让他们发挥出基层管理者的带头模范作用与监督管理作用。

    1.班组长是企业骨干

    如果把企业比喻成一棵大树,员工就是树叶,管理者就是枝干。如果说中、高层管理者是主干,班组长就是支干,随着时间的推移,支干也会变成主干。

    企业的管理组织架构基本上都是金字塔形的三层结构:上层为高管层,中间为中层干部,底部为基层干部。不论是企业风气,还是管理风格,都是一级带一级,高管带中层,中层再带基层,基层带全体员工。在带领的过程中,班组长就成了企业的骨干。因为庞大的员工队伍要靠班组长一天天地通过自己的言行来做到“传、帮、带”。



    案例 舍得花气力培养干部

    为了企业的持续发展,驻北京某著名外企S集团从西安、北京等地招聘了40名大学生作为后备干部培养。公司人力资源部为这批大学生做了为期半个月的特殊入职培训。培训结束后,新大学生全部被分到一线进行为期半年的实习。一年后,有两名表现出色的大学生当上了一线班组长,由于这两位新任班组长文化水平比较高,S集团就让他俩负责公司班组长协会的组织工作,两个人很快就崭露头角。他们充分发挥了自己的专业特长,在S集团的全球QC(质量管理)大奖赛上获得了银奖。但多数大学生还是陆续离开了公司。五年过去了,这批大学生也只留下了六人,其中两名女生成为了行政和技术干部,四名男生中,一人当上了工程师,三人当上了课长,而且是公司最有能力的技术研发和生产管理课长。



    案例分析与点评

    S集团的成功是育人文化的成功。即便是这样的大公司,大学生的流失率也很高。要想培养大学生作后备干部,关键不在待遇,而在于使用。与公司的发展越融合,越能有上升的机会。正如当上班组长的两名大学生,始终得到了公司很多关爱和机会。

    这个案例也启发我们,大学生现在不好就业,应该从基层开始锻炼自己?;愕幕岫运抢唇不岣嘁恍?。



    2.班组长是一线生产的指挥官

    既然班组长是一线生产的指挥官,就要充分发挥他们的协调作用。这种作用只能在生产或服务的一线发挥,而不可能在培训教室或者演讲台上发挥。企业要让每一位班组长都能够在自己的班组中发挥作用,把自己的班组管理起来,让每一位员工都能精神饱满地投入到生产工作之中。

    在发挥班组长的管理作用时,中层管理者有一点必须十分注意,千万不要出现生产现场多头指挥的现象。有的中层管理者与班组长同时参与指挥,容易造成现场的混乱,不利于班组长的成长。应该是从上往下逐级指挥,从下往上逐级对自己的上级负责。情况特殊时,也可以越级汇报。

    只有当班组长完全能够承担起管理职责的时候,企业才能走向规范化管理。

    3.班组长是企业作风的传承者

    进行企业文化建设,企业要强调核心价值观对人的指导作用和影响。具体到班组,外人对企业文化的感受主要通过班组的作风,也就是人们常说的风气。作风看不见,摸不着,却客观存在。一个班组一定存在着不同于其他班组的风气和作风。做事拖沓、不负责任是不好的作风,而迅速、勇于承担责任就是好作风。一个新人,进到什么样的班组就会养成什么样的作风。有了好作风,不下命令,不用时时督促,事情也能做好;没有好作风,下了命令,时刻监督,也未必能把事情做好?;蛐砩霞兑桓鲋噶蠲唤餐?,事情就全砸了锅。

    作风不是靠“讲”来发挥作用的,是靠“传、帮、带”逐步养成的,是熏陶出来的,是一个长期过程。日本产业工人素质之高是世界公认的,这在很大程度上是依靠坚持不懈的“5S”活动培养出来的。在石油、化工等大型企业,讲究员工养成教育,就是让员工养成良好的职业习惯。

    在任何企业,基层员工占员工总数的比例最大,其职业素质的养成训练不可能靠公司集中培训来进行,只能在日常工作中靠班组长的督导来进行,所以说班组长是企业作风的传承者。班组长须在日常工作中一点一滴地给员工做出示范,并感染他们。

    管理者的身份和职责是由岗位决定的,如果需要组织、协调他人工作,那他就是一个管理者。员工心目中的领导则不完全由其职位所决定?!傲臁辈嘀赜谝焖枷?,“导”侧重于引导行为。



    案例 关键时刻能战斗

    从首都机场乘车进入北京市区,途中能看到一个乳白色的建筑群,错落有致,掩映在绿荫之中,这就是北京松下彩色显像管有限公司(以下简称BMCC),是松下幸之助先生在中国大陆创办的第一家合资企业。

    2003年5月18日灾难突然降临到了BMCC头上。公司有5人被确诊为SARS患者,7人被怀疑为疑似患者,56名发烧患者被医院隔离。当时,公司员工总数超过5 200人,其中外地员工超过3 000人。一向以生产管理严格闻名的BMCC被推到了生死的边缘。公司立刻宣布停止生产,北京当地员工在家休息,公司管理层分成六个小组应对突如其来的?;?。公司转而实施隔离、消毒、后勤保障、人文关怀、信息协调、单宿管理、安全保卫、医院联络等从来没有涉及过的应急措施。

    最大的难题出现了,北京当地员工可以在家休息,而3 000多名外地员工的隔离就变得非常困难了。多数外地员工都接到了家里打来的电话:你又不是公司的顶梁柱,赶紧回家,生命比工作更重要!3 000多名外地员工一旦此时集体返家,后果将不堪设想!面对这种局面,BMCC平时打下的管理基础和塑造的企业文化起到了关键作用。公司按行政编制对六处外地员工宿舍进行了封闭管理,采用平时生产管理到班组的管理方式,各宿舍指定室长负责本宿舍的管理与公司对应联络。公司给所有的宿舍配备电视,公司每日编辑《抗SARS简报》送到各个宿舍,稳定员工情绪。为此,公司支出了近4 000万元的费用。由于干部管理到位,在长达两周的封闭管理中,3 000多外地员工无一人离开,公司受到了北京市政府的高度评价,创造了战胜SARS的奇迹。



    案例分析与点评

    灾难最能考验企业的管理能力。作风是企业文化最好的解释。平常不培养干部,关键时刻就无法战胜灾难。BMCC带给我们最大的启示就是如何培育好干部,让他们带领全体员工,在全体员工中培养顽强的作风。过硬的作风就是竞争力!



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