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    玩pk10有真正赚的人吗:《从精兵到干将》第四章第一节之二、学会当教官

    博锐管理在线 2009年10月21日 作者:李飞龙、蒋勇、张岩

    文章关键词: 《从精兵到干将》  
         二、学会当教官

    前面讲到,培养班组长是车间主任的直接责任,尽管企业有人才战略规划,人力资源部门有相关规定,但培养班组长不是一朝一夕的事情。它包含了甄选、培育、任用、岗位指导等程序,车间主任在实战中扮演了领导角色,所以班组长的成长绝对与中层领导有关。应该说班组长出色,中层领导光荣;班组长平庸,中层领导丢脸。任命仅仅是班组长担当责任的开始,后期引导才是决定他能否成为一个出色管理者的关键。

    1.为什么中层管理者要当培训师

    很多中层干部的职责说明书都少了这样一条:培养合格的班组长。中层领导的职责不仅仅是抓生产管理,还必须要带好班组长!

    严格地说,每一级领导都有带好下一级干部的职责,但在实际履行时,基本都被生产经营任务给淹没了。柳传志总结出了“定战略、建班子、带队伍”的九字企业经营真经。带队伍,关键就是带出一批得力的干将,培养我们的干部后备队伍。首先,让每一位员工具备干好本职工作的责任心;其次,在责任心的基础上,让基层干部乐于奉献、乐于进取,把中层干部培养成中坚力量;最后,培养出具备发展潜质的高层干部候选人,使他们能以企业发展为己任,富有高度的事业心。鉴别高管干部有无事业心有一个判断标准:看他是否能与企业同生死、共发展,能否把个人的前途融入企业的发展之中。

    带班组长必须要排除一种误解:把“带”混同于传统的师徒制。

    有人一提到“带”字,立刻就想:这种方法是不是又回到了传统的“师徒制”上?这里面有不少思维模式上的误区。第一,不能全盘否定“师徒制”的优点,正是过去那种“师徒制”,带出了一批批好的管理人员;第二,它强调了师傅的责任心;第三,现在讲的“带”已经不同于传统意义上的“师徒制”了,它是在上级人才战略的宏观指导之下,由中层领导集体对班组长队伍进行认真分析,根据现代管理理论进行具体指导的一种有意识的系统培养。特别需要强调的是:现在的师傅已经和半个世纪前的师傅不一样了,基本都受过系统、科学的管理培训,他们有能力胜任这项工作。

    2.中层领导要克服“四心”

    中层管理者在对待班组长的问题上,常常存在这样那样的困惑和误区:我们是多给他们点权力?还是少给点?多给了,怕班组长担不起,或者会在工作中滥用职权;少给了,又怕挫伤他们的积极性。这种困惑其实是如下几种心态在作怪:不放心,不上心,不尽心,不耐心。

    不放心。个别“极为负责”的中层管理者事事亲历亲为,总觉得自己是最专业的,不但技术最高,而且最有经验,工作交给谁都不放心,即使交给别人了也不断地在一旁指手画脚。这样做不仅自己很累,还弱化了班组长的职能。这种“极为负责”的管理者,其真实心态是过于自负、权力欲过盛,这样做的后果是封闭了一条培养管理人才的通道,在这种环境里工作的班组长每天工作谨小慎微,以不出错为最高原则,根本谈不上去想如何独立地开展工作、积极大胆地改善,因而不可能有大的进步和大的作为。真正有序的生产现场应当是各司其职、各尽所能,把不可控的因素降到最低。



    案例 一个老处长的体会

    某单位物管处有位老处长,工作一直兢兢业业,下级也非常尊敬他,这位老同志每天第一个上班,最后一个下班,什么事都要亲自嘱咐亲自督办,下级也是背靠大树好乘凉。他对管理者应放手让下级工作的观点不以为然,说:“这怎么可能呢?比如有一次,办公楼的一个水管坏了,要不是我在旁边监督着修好了,就一直哗哗地流?!敝沼谟幸惶炖洗Τだ鄣沽?。住院期间他身在医院心在单位,总担心自己不在的这一个月,单位的事情不能正常运转,尽管来看望他的人都说没事,可他还是忧心忡忡。等他回到单位才知道,这一个多月的时间里,在大家的努力下,处里的工作井井有条,每件事都做得很好。他不禁感叹道:“看来这地球离开谁都照样转呀!”



    案例分析与点评

    这位老处长就是典型的“不放心”型领导。老人家一辈子操心惯了,有点像大家族里那个永远挂着钥匙的老家长,一直要等到真躺在床上才肯交权,且依然不放心,总觉得下级长不大。他们其实不明白一个最简单的道理:小字辈们早就想“当家”了,主要是没有这个机会,假如师傅不在身边,他们照样干得非常好,甚至可能会超过老前辈。

    不上心。有的管理者认为,既然已经选出了班组长,自己当个“二传手”就行了。把任务往下一分了事,最后只等着拿结果。如果完不成任务,就报怨下属工作不努力,这是一种懒汉的做法,这不是授权,而是推卸责任。这样的领导对自己的分内责任毫不关注,是不称职的管理者。



    案例 一个副主任的“经验”

    老鲁在一个单位有十几年的工作经验了,这次竞聘,上级考虑到他的资历,尽管对他有些看法,还是决定让他担任副主任一职,试用期一年。上级知道他工作有个特点:爱大撒把。于是上级提醒他,工作中要多动脑子,多实干。他答应得痛快,上台后马上又把“老经验”用上了——所谓的“充分发动群众”,只要有任务,就找几个人往下一分了事。上半年上级规定了一二季度的生产任务,他召集几个班组长开会,把工作指标简单往下一分,说你们商量着办吧,就回办公室了。他对自己这种方法挺欣赏,美其名曰“充分授权”,结果班组长一头雾水,根本不知道自己究竟要干哪几件事,结果没有完成工作。一年来,大家评价他:“这哪是授权呀,还是那个懒毛病没改!”



    案例分析与点评

    老鲁不得人心的根本原因有二:第一,业务水平不高,所以工作没有新招数,不懂得带领班组长一起干,也不懂如何明确分工;第二,过于懒惰。这样的领导对于班组管理起不到积极作用。

    不尽心。这种心态在很多中层领导中都存在,他们并非对带班组长不上心,而是自己的本职工作压力很大,没有足够精力带班组长。同时,他们也对带好班组长的重要性没有充分的认识。他们忽略了这样一个事实:一旦他们带出一批能独当一面的班组长,就相当于自己有了分身术。只要他们肯抽出时间来以身作则地教给班组长管理班组成员的要领,培养班组长自主处理班组事务的能力,班组的一切事情都将事半功倍。

    不耐心。当老师最需要的就是要耐心。俗话说,只有不称职的老师,没有不称职的学生。



    案例 教练应该懂点心理学

    笔者有一次应邀考察一所汽车驾驶学校,几天后校长让笔者谈谈对他们教学的建议,笔者说:“让你们的教练抽空学点心理学吧?!彼饰裁?,笔者说:“我看到你们一些教练技术不错,但缺乏耐心,动不动就训斥学员笨。要求一个对车的基本性能不了解的人立刻熟练掌握驾驶技能,可能吗?”每个学员都有各自的特点,有人反应快,动手能力强;有人需慢慢悟,要从一些基本机械原理讲起。原理明白了,他的动作就熟练了。另外,学车的速度和学员的性格、性别、年龄都有关系,每个人在学习进程中的“坎”也不一样,要注意“因材施教”。最后笔者跟这位校长讲,教练没有耐心的结果,一是容易和学员发生冲突,二是容易挫伤心理素质差的学员的自信,无论如何,都会严重影响教学质量。



    案例分析与点评

    耐心对于培训师而言,是非常重要的教学工具。没有耐心,再聪明的学生也会被培训师的急躁打击得“手忙脚乱”。



    3.车间主任在“带”中的职责

    * 明确期望。在指导过程中,一方面要使班组长清楚地知道自己需要掌握的技能,另一方面要明确传递中层管理者对他们的期望,激发班组长的自我发展意识,帮助他们树立信心。一旦班组长明确了上级对他们的期望,以及自己前进的方向,他们就会竭尽全力,从工作中寻找成长的快乐。

    * 将目标分解到每一项具体工作中去。没有目标,就等于失去了前进的方向,也就无从制订计划,更无法使工作有序推进。行为管理之父汤姆•吉尔伯特曾经说过,作为员工职场上的教练,必须帮助员工明确自己的工作目标,并知道管理者评判的标准,然后由员工自己决定如何实现这些目标。

    * 激发和鼓励你的下级。在交给班组长一项具有挑战性的工作时,在班组长信心不足、犹豫不决时,都需要领导及时地指明方向、激励员工、给员工打气,使他们相信自己,勇于接受挑战。领导要肯定班组长的点滴进步,与他们一起分析问题,引导他们找到问题产生的根源,使班组长充满信心,这比物质激励更加有效。

    * 时时提醒班组长是班组的主人和灵魂。中层领导在任何时候都不能代替班组长去完成工作。中层领导要做的是通过帮助和指导使班组长形成自己独特的解决问题的方式,能够独立思考,尝试寻找问题的答案。

    * 适时反馈。领导及时做出反馈能使班组长知道自己哪些事情做得对,哪些事情做得不对,哪些工作得到了肯定,哪些能力还需要提升……班组长可根据这些反馈信息来调整自己未来的工作。特别需要注意的是,千万不要认为无反馈就是没问题。反馈应该贯穿于工作的每一个环节,而不是一年或一个月才反馈一次。

    4.指导方法

    如果管理者在分配工作时,没有任何指导与帮助,班组长就无法在最短的时间内吸收管理者的经验与技能。尽管有一些班组长经过自己的尝试与摸索积累了经验,但是他们耗费了大量的时间和精力,同时,企业也在这个过程中耗费了大量的人、财、物资源。因此,为了使班组长尽快成熟起来,中层管理者还必须担当起直接辅导的责任。我们强调,中层管理者要做班组长的良师益友。班组长需要什么样的良师益友呢?有人做过一项研究,当管理者告诉员工做事的方法时,一般员工只能记住其中的10%;如果管理者给他做示范,他便能记住60%;如果管理者与他一起做,他就会记住90%甚至更多。这样的帮助指导实质为:第一,讲解并示范;第二,参与并分享;第三,独立操作。我们再次强调:帮助的目的是指导,而不是越俎代庖。

    讲解与示范至少包含以下内容:该项工作有何重要性;该项工作的要点是什么;完成该项工作的程序与标准是什么;下级在工作中哪些地方比较容易出错;在该项工作中处于什么样的角色。

    参与并分享:在讲解与示范完成后,中层管理者就要求班组长自己去做。班组长从学习一项技能到真正掌握一项技能,并独立应用到实践中,还需要一个过程。这个过程通常需要注意以下三个方面。

    第一,任务共享。刚开始,中层管理者做主导,带着班组长一同去完成该项工作的一部分或若干部分。在此过程中,中层管理者可以随时与班组长交流难点与收获,帮助班组长掌握关键工作技能。

    第二,能力评估。目的是了解班组长是否真正掌握了某项技能,最简单的方式就是向班组长提问,让班组长做一次导师,给中层管理者或其他人讲解如何做该项工作。

    第三,学习需要时间。给班组长留出一定的时间讨论与理解,不要让他们过早地独立工作,以免造成不必要的损失。

    独立操作:中层管理者在与班组长共同工作后,就该让他独立工作了。在独立工作之前管理者需要明确四个问题:怎样表现出他的能力? 在技能上具体有什么要求? 允许有多大的偏差? 何时进行独立操作?

    5.好“孩子”是夸出来的

    激励在人的成长过程中起着非常重要的正面作用。首先,它对人起着方向性的引导作用,它使我们努力向激励者期望的方向发展;其次,适当的激励会增加人的工作动力,使人更迫切地期盼目标的实现和成功;第三,在动力的牵引下,激励能激发人的潜能,使人创造出更大的价值。所以激励在带班组长的过程中,是一个需要掌握和使用的技巧。

    * 激励的四个关键点

    及时。当人们做出一些超乎寻常的事情时,通过反馈和回应可以向被激励者传递激励者的期望。及时反馈还能起到更好的效果。



    案例 被错怪的班组长

    北京某食品厂有个班组长,每天下班前做的最后一件事就是把当天用过的盛装器皿里剩下的原料合起来,这样一个月下来,各种原料都能攒出一整桶。两个多月后,他发现并没有人关注这件事。这个班组长觉得,生产线上每月都要用掉几百桶原料,所以省出一桶简直太不起眼了,也许厂里根本就不在乎这点浪费。从此这位班组长也就不再管这件事了。厂长得知此事后,批评班组长没有责任心。

    这件事其实错在厂长,因为他没有及时对班组长主动节约原料的行为给予及时的积极反馈,没有及时对班组长做出肯定和表扬,没有让班组长明白领导的期望。



    案例分析与点评

    案例中的班组长原本是出于为企业节约的目的,以及为自己的监督工作负责的目的节省原料,但从上到下对这件事的态度让班组长感到失望。当他停止节约行动时,却受到了上级的批评。这对班组长的积极性是一个很大的打击。做得对的时候不表扬,只在做错的时候批评,这对培养班组长主动工作的良好职业素养绝对没有好处。

    具体。表扬一定要具体明确。车间主任为了肯定班组长的辛苦,可能会这样说:上半年大多数班组长都能履行职责,并且能积极传达领导的要求,员工工作心情也比较舒畅,希望大家下半年继续努力。

    请问这句话是夸谁呢?不知道!大家履行了怎样的职责,哪些做得好?不知道。不足之处在哪?下半年朝着怎样的方向去努力?听的人一片茫然。这样的“表扬”会有什么作用呢?

    效果。管理者期望值的大小、班组长所做的事的影响大小、激励的方式(正激励还是负激励)都会影响到激励的效果。

     

    案例 激励实验

    有一次,一个学员参与课堂实验活动。老师请被测试学员离开教室,然后把黑板擦藏了起来,并告诉教室内的同学:“等被测试的同学进来,如果找对了方向,大家鼓掌;如果找错了,大家不作声?!辈馐越峁歉醚г闭业胶诎宀劣檬?分15秒。另一个学员被测试时的活动规则相反,找对了方向,大家不作声;找错了方向,大家鼓掌。测试结果是该学员找到黑板擦用时3分20秒。



    案例分析与点评

    实验表明,正激励和负激励可以达到同样的结果,但效果大不相同。批评和表扬都是为了同一个目的,都是为了使人知道什么样的行为是被赞赏的,什么样的行为是不被认可的。批评常常含有惩罚的成分,它会使被批评者产生心理压力和受挫感。

    同样的激励会让不同的人产生不同的感受。这点又给我们另外一种提示:对待不同的人应该采取不同的激励方法和内容。例如,对待不太自信的人,应该多用正激励的方式;对待太过自信的人,则不妨适当用些负激励的方式。

    再接再厉。所有激励都是为了一个目的:使班组长把工作做得更好,让其再接再厉。

    上述四点可以归纳为激励八原则。

    ① 目标结合原则。在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标和员工需求。

    ② 物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础,精神激励是锦上添花。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

    ③ 引导性原则。外在的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。

    ④ 合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度,要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。

    ⑤ 明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确,明晰激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开,特别是涉及到奖金分配等员工特别关注的问题时,公开便显得更为重要;其三,直观,实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励与惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

    ⑥ 时效性原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

    ⑦ 正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

    ⑧ 按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其激励效果才会好。因此,管理者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,这样才能收到实效。

    * 激励机制的建立

    激励是指激发人的动机,诱导人的行为。激励能使人发挥出内在潜能,为实现所追求的组织目标而努力。根据激励的表现形态,激励可划分为物质激励和精神激励两大类。精神激励就是社会、组织或个体成员,在一定的社会环境中,借助精神载体——思想、观念、情感、信念、期望等来激发、启迪、塑造、诱导激励对象,引起激励对象在思想结构、精神状态、心理体验和行为方式等方面的变化,从而有效地实现社会、组织或个体成员的目标。

    ① 理想激励。通过人生理想、社会理想、企业理想来唤醒班组长的上进心,使他们不计个人得失,为远大目标奋斗。

    ② 目标激励。目标不光是表明了人生的一个阶段设想,同样也引导了人们一生的具体发展方向。建立适当的目标可以使人逐步获得成就感,并能通过目标的不断实现来衡量总目标的进程。

    ③ 组织激励。对班组长而言,组织激励就是通过运用组织权力,对其职务级别、工作内容加以调整,来表明对班组长工作的认可和肯定。

    ④ 赞美激励。每个人都有闪光的地方,喜欢听到他人对自己的肯定和发自内心的赞美,这会让他充满自信,同时产生一种极强的价值感。赞美是一种最廉价的激励方式,也是一种有效的方式。恰当的赞美能够使班组长清楚地领会领导的期望,同时能够唤醒班组长的自尊,对其也是一种鼓励。

    ⑤ 情感激励。即通过关怀和群体认可来实现情感的激励。对班组长的情感激励,就是通过中层管理者加强与班组长的感情沟通,改善工作环境与条件,调整工作强度,使班组长感受到温暖,激发他们对事业的热情和对团队的依恋。情感激励倡导以情感人,激发班组长的积极性和创造性。

    ⑥ 物质激励。物质激励是指运用物质的手段使班组长得到物质上的满足。这种奖励直接而现实,能够进一步调动班组长的积极性、主动性和创造性。物质激励的形式有现金、奖品等,通过满足物质要求,有效激发其努力生产、工作的动机。

    * 激励的操作雷区——一定要避免不适当的激励

    大功小赏——会显得没气度;

    小功大赏——会造成他人不服;

    无功受赏——会引起众怒;

    大过小?!硎玖斓颊咴谔换?;

    小过大?!硎玖斓颊呖量?;

    无过受?!硎玖斓颊哂幸獗ǜ?。

    6.因材施教,量才使用

    领导者在指导班组长的过程中,一个重要的关注点就是要进行个性化的辅导,再好的工具、再好的方法,也不是在任何人身上都能起到同样效果的,所以应该把握因材施教、量才适用的原则。

    如何对待有偏才倾向的班组长

    工作在最基层的班组长中经常有被古人称为“偏才”的人。他们有很多优点,同时由于其个性、经历等原因也有着各种各样的不足之处?!捌拧贝笾掠腥缦录钢掷嘈停荷际跣?、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型。下面结合对不同类型班组长的分析谈谈如何更快速地培养班组长以及如何更有效地使用他们。

    五种基本类型的利与弊

    生产技术型

    这种类型的班组长往往都是业务尖子出身,这部分人的最大优势就是业务精。但他们往往容易有做事方式单一、缺乏人际协调能力的缺点。他们的工作方法通常比较机械,常常用对待机器和技术的方法来对待人。处理人际关系时,方法往往过于简单。

    这类人做研发项目的负责人较为适宜。如果在生产部门做基层管理,就需要格外注意培养他们协调和沟通的艺术及技巧。

    盲目执行型

    这种类型的班组长往往能快速而准确地执行上级下达的任务。但他们缺乏自主管理意识,只会按照领导的原话上传下达,这种思维定势在很大程度上束缚了自己和员工的手脚。其最大弊端就是忽略了作业现场管理问题的千变万化,上级不可能时时了解现场的问题,更不可能随时拿出恰当的应对措施。这种班组长的管理方式往往显得简单生硬,甚至比较粗暴,会影响上下级之间的关系。

    这种人适宜在临时、简单或应急性的工作中发挥特长,在人员较多的团队里、作业环境较复杂的地方做管理工作就会显得力不从心了。管理者对这样的班组长,一要培养他的主观能动性,二要多磨磨他的性子,让他改改自己的暴脾气。

    大撒把型

    这种类型的班组长觉得自己出力不少,待遇不高,担任这个职位不仅会影响自己的业务水平,还可能会影响自己的收入。因此他们对班组的工作根本不上心,整个班组松松垮垮,虽然员工会觉得在这样的班组里工作比较自由,却很难有大的进步,还会因为管理松散而留下很多隐患。

    对于这种班组长,管理者关键是培养他的责任心,让他明白得与失的辨证关系,虽然失去了一些眼前的利益,但他所得到的管理训练,对于他一生都是受用不尽的。

    劳动模范型

    这种类型的班组长多是从劳动模范中提拔上来的,虽然能踏踏实实、勤勤恳恳地工作,却不一定都适合担任领导工作。他们在工作中确实起到了亲力亲为、率先垂范的作用,但是不会调动其他员工的积极性,不能很好地发挥团队的整体水平。

    劳动模范型的班组长适合在个人素质较高的团队中担当管理者,领导者要帮助他们提高管理能力。

    哥们义气型

    这种类型的班组长对待团队成员常常是称兄道弟,像哥们一样。这样的班组长优点是有一定的凝聚力,缺点是容易感情用事,处理问题的方式缺乏原则性。

    上述五种类型不是绝对的,人常常是兼具多方面特征的混合体,但通常也会突显出某方面的特征,因而管理者对人的了解应把握其主要特征,充分利用培养班组长的机会了解班组长的优缺点,用其长,避其短。



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