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    秒速时时彩是哪开的:《从精兵到干将》第一章第一节之一、基础不牢,地动山摇

    博锐管理在线 2009年10月21日 作者:李飞龙、蒋勇、张岩

    文章关键词: 《从精兵到干将》  
         近几年,有一本卖得非?;鸨氖榻小痘党で唷?,书中分析了一批在风云变幻的市场竞争中立于不败之地的著名企业,强调了在激烈竞争时期思维创新、战略创新的巨大作用。我们完全赞同作者的远见卓识,但现实比书更引人深思。近些年来,国内不少企业人才济济,也不乏创新精神,却往往是风光一时,各领风骚三五年。产生这种现象的主要原因是,他们在目光远大的同时,忽视了中国人最崇尚的一点:脚踏实地!不少企业的失败就在于过分的急功近利,2008年的金融?;∏「飧龈≡甑氖澜缈艘患琳蚓惨?,让雄心勃勃的企业家们和富有创新意识的理论家们一起思考:“基业”何以“长青”?答案是:关键在“根基”。就像一棵大树,如果没有扎实的根基,绝不可能枝繁叶茂,更谈不上长青。那么一个企业的根基又在哪里呢?理论家们无论说出多少条让人刻骨铭心的教训,都离不开最根本的一条,那就是必须有健全的基层组织,必须有一批扎根基层、征战沙场的 “干将”。



    案例 从一个厂长的苦恼谈起——煮熟的鸭子又飞了

    最近,某家具厂的厂长伤透了脑筋,他好不容易联系来了一批订单,把任务布置下去后,又忙着跑市场去了。没想到他的“后院”不让人省心,在生产中不是各生产环节协调不好,影响了进度,就是员工各说各的理,互相推诿??突Р荒头车厮担骸叭绻话词苯换?,我就改找别的厂家!”厂长只好亲自督阵。好不容易按时交了货,他刚松了一口气,没多久就接到了客户投诉。由于盲目赶进度,出现了产品不符合规格、材料变形等一系列质量问题。厂长赶忙派几个人过去,想不到去的人没有能做决策的,遇事谁也做不了主??突厮担骸八档锰旎易?,结果却这么糟糕,我再也不会跟你们合作了,咱们到此为止!”厂长急得六神无主,找到笔者询问对策,笔者说:“一句话,你的基础太差?!彼笠煌肺硭?,说:“我的工人技术都不错,到底基础怎么不行了?”笔者说:“班组管理!你们连个班组长都没有!”

    新的问题又出来了,那位厂长向笔者两手一摊说:“我也正为缺真正懂管理的人发愁,可我该上哪儿去找呢?”笔者说:“百步之内,必有芳草,就从你现有的员工中发现、培养。注意,‘将’可是带出来的?!彼∫⊥繁硎净骋?。



    案例点评

    这位厂长只顾抓市场,却对基层管理视而不见。这位管理者只有在遇到问题得到别人提醒时才有模糊的意识,更要命的是,他根本不相信基层员工里能产生管理者。他的这种心理,在相当一部分中高层领导中很有代表性。作为一个中高层管理人员,要想使企业赢得更多的客户,要想提高管理水平,首先要转变观念,一只眼睛盯着市场,另一只眼睛必须盯着现场,而且两眼都得睁大。这就像盖房子,地基打得深,楼房就能盖得高。这些年,无论是国企还是民企,潮起潮落,一颗颗明星陨落,究其根源,多和没有扎实的基础有关。



    一、基础不牢,地动山摇

    到底什么是企业的基础呢?有人说首先是规章制度,没有规矩不成方圆嘛。但很多领导说:规矩咱都有啊,从规章制度到操作流程、生产标准,哪样咱都有!可这些规矩在很多企业内并不奏效。有的领导喜欢突击检查,检查中他们总能发现一大堆问题,同时也总被气得走到哪儿训到哪儿,以至于员工见到领导像老鼠见到猫似的,避之犹恐不及。每次下基层视察,领导都会身心俱疲。他们恰恰忘了,规矩是人定的,还得靠人来执行,而且他们忽视了最重要的一点:没有健全的基层组织和得力的班组长,执行难以到位。俗话说得好,手再大也捂不过天来。所以古人说:“治众如治寡,分众是也?!币种?,没有几个得力干将是办不成事的。

    明白了这个道理,企业的中高层管理者们就要目光向下,亲自抓班组管理。有人把班组管理称作是房屋装修前的“三通一平”,无论你想把房子建成什么风格的,首先要把“电、煤气、水”的管道设计好,然后是平整地面,虽然这些事看似不起眼,但只有把这几个基础打好,才能踏踏实实地搞好地面上的设计。否则,无论装修得多么金碧辉煌,今天跑水,明天断电,房子再好又怎么能住人呢?这个比喻很形象,班组的事都管理不好,还谈什么产品质量,谈什么企业形象!企业战略?当然更成了空中楼阁!客观地说,不少领导都明白班组管理的重要性,但是一旦深入到班组,发现满眼都是问题时,就不知从何做起了。根据不少优秀企业的经验,抓班组管理,首先是“夯实班组基础”,包括搞好班组编制、分解班组任务、明确员工职责、建立健全制度、统一思想认识和行动几大内容,这可以说是班组建设的初级阶段。

    1.科学设置班组

    班组建制是否合理,主要取决于班组的工作效率,取决于人员安排是否最大化地体现了员工的价值。一个企业内的班组数量多,并不代表该企业生产能力和管理水平有多高。

    案例  从123到74

    某公司原有123个班组,自2007年初开展班组建设活动后,公司重新对班组进行了整合。比如将个别单位的保卫科与经警队进行合并,将托儿所交由当地教育部门管理。该公司对精简后的班组,遵循接口明确、管理无空白的原则,根据专业性质细化各班组的职责范围,并在班组内按岗位进一步进行职责分工,明确各岗位的责、权、利。最终,原来的123个班组精简为74个班组,理顺了关系,优化了编制,组织更加精简,办事也少了沟通环节,各项工作都更加高效,结果也更令人满意了。



    案例点评

    有些企业原有的班组设置不一定合理,因此抓班组管理的第一步就是按照符合专业划分、利于提高效率、便于管理的原则审核原有班组建制。为解决历史上形成的流程混乱、责任不清、管理效率低下等问题,应该将原有的科室或班组的功能进行合并、整理和简化,这不仅减少了原来的班组数量、减轻了管理者的负担,还大大提高了班组内部的工作效率。



    2.梳理规章制度

    对已有的规章制度进行全面梳理。主要解决原有规章制度不完善、不健全或者内容交叉的问题,为班组管理活动打好基础。和班组管理有关的规章制度包括现场管理责任制、交接班责任制、安全责任制、产品质量责任制、设备维检责任制、报表记录台账责任制、成本模拟核算责任制和岗位练兵责任制等。

    梳理工作标准。应该先参照国家、地方和行业规范制定工作标准。无行业标准时,应总结并优化以往经验,同时征求客户意见,确立班组工作标准。工作标准应涉及各业务领域,涵盖各班组工作范围,为实现岗位工作标准化提供依据。

    梳理工作流程。梳理班组内各项工作流程和专业运行流程,使之更加合理;将各岗位之间的工作关系与工作流程进行优化和固化,区分责任,提高工作效率;还要按照专业步骤将各项操作程序优化和固化。



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