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    北京pk10靠谱吗:集团人力资源管控

    博锐管理在线 2009年10月21日 作者:秦杨勇、匡奕球

    文章关键词: 集团  
         集团公司的人力资源管控面临的挑战不仅仅在于人力资源传统??榈牟僮骷寄?,更多的是站在集团的高度如何在人力资源管理上与子公司形成互动,满足集团业务的扩张需求。但是,国内集团公司发展时间尚短,在跨层级的人力资源管理上还存在许多盲区,佐佳咨询集团(www.zuojiaco.com)认为这些盲区给集团公司的发展带来更多挑战。

    1、人才饥渴症

    受集团业务扩张,跨地域,多元化发展,人力资源总监面临更大的人才需求压力。内部人才库一直处于空置状态,董事长手中有弹药,无将领。内部没有合适的人选,对职业经理人的使用又顾虑重重,业务发展因此受到制约。这个时候,人力资源总监成为被总裁点名最多的人,恨不得能对公司的能人进行克隆。

    2、人力资源管理意识和技能的摊薄

    与以往相比,人力资源管理日益受到重视,但口号多,实质少,仍有不少集团公司总部没有设立单独的人力资源部门,而是和行政、后勤等职能并在总裁办或办公室,人力资源管理没有上升到战略高度。

    同时,随着分子公司数量的增多,人力资源管理资源迅速被摊薄,总部无法为分子公司提供有力的管理技能支持,各子公司管理水平参差不齐。

    3、外派人员考核

    集团公司通过向子公司外派管理人员,达到控制分子公司运营的目的,但实际上,外派的董事、总经理、财务经理很快就跟集团公司不是“一条心”,如何加强考核,让外派人员的行为与总部意图保持一致成为人力资源总监们思考的一个问题。如果说总经理、财务经理的外派人员的考核通过多年的摸索已经渐入佳境,那么对外派董事的考核则需要更多智慧。

    4、空降兵与子弟兵的团队融合

    内生式的子弟兵培养模式是众多集团公司的首选,但在进入新的业务领域或原有业务爆炸式增长的前提下,这种方式无疑成了慢牛拉快车。因此,子弟兵外还需要有空降兵,两个不同的兵种在同一个战场拼杀,相互的默契非常重要,否则集团公司的协同效应、规模经济无从谈起。但事实是不同的兵种,差异的文化,内部消耗浪费了大量的精力。

    5、集团和分子公司组织能力的培养

    集团公司的组织能力与单体公司有着天囊之别,产业分析、资源整合、价值发现及企业设计等能力是集团公司总部要求的组织能力,具备上述能力的集团公司才能在对子公司的管控中创造价值,然而国内大多集团公司的管理人员都脱胎于单体企业,坐着集团的位置,思维上仍然带着单体公司的色彩。对子公司来说,其组织能力的培养应遵循集团公司设立的能力发展路径,在集团公司的统一号令下做集体“广播体操”,实际上,各子公司发展组织能力的手段——培训,其资源分散在各子公司,完全没能做到在集团制定的框架下孕育成长。

    解决上述问题,已经不能单纯依赖传统的人力资源解决方案,笔者整理多年的集团公司管控咨询服务案例,针对上述种种问题,提出以下应对措施:

    1、建立人才梯队,为集团业务发展输送精英

    集团公司人才梯队的建立不是单纯的列出后备名录,而是需要建立一个基于集团人力资源战略的完善系统,为集团业务扩张输送源源不断的新鲜血液,这个体系包括以下一些核心要素:

          建立后备干部选拔机制,为核心岗位尤其是经营团队建立后备,后备干部的选拔需符合预先设定的标准

          针对后备干部的个性化培养体系,如联合培训、岗位轮岗制度等。集团公司的轮岗需以人才产出为导向,笔者开发出梯度轮岗模型,即一横二纵三提升。依据该模型,轮岗能产生最大的效用

          为后备建立退出机制,对后备名单进行定期动态调整,根据后备的发展潜力及业绩表现决定是否保留或淘汰

    2、人力资源管理网络化及管理标准化

    提升人力资源管理战略高度,为人力资源管理赢得话语权,以及应对人力资源管理资源的摊薄,在集团公司内部建立人力资源管理网络是一种具有较强渗透力的方式,这个网络不仅包括子公司的人力资源专业管理人员,还包括子公司其他部门的人力资源联络员。通过建立人力资源管理网络,强化各级管理人员对人力资源管理的认知,并让知识经验在网络内自由流动,如此,还能进一步通过网络的力量来推行管理标准,统一操作,提升水平。

    3、外派人员述职制度及360度评估

    定期述职是对外派人员工作成效进行检验的有效方式,当然这还有赖于述职会的组织。述职会不是歌功颂德,也不是做政府工作报告,而是要有实实在在的经营数据和分析,就事论事,同时要把述职会设计成为经验交流和分享的平台。述职会上的提问必不可少,提问是一门需要功底的艺术,一个好的问题往往比答案更重要。

    单单述职容易导致信息不对称,基于述职的评估基础尚不够客观,根据笔者的经验,将述职和360度评估相结合能够使外派人员的管理变得更加可靠、真实。

    对外派董事的评价需围绕董事参与重大决策的质量,从相关方面进行考核,比如:为提出有深入见解的提议花了多少时间去理解行业;是否积极推动专业委员会对提议进行充分的思考;为构建高效董事会做了哪些努力,等等。当然,如果外派董事的职责只是代表集团公司在子公司董事会上做出表决,传递集团公司的管理意图,对其的考核则另当别论了。

    4、成立经理人俱乐部,融合子弟兵和空降兵

    随着外来职业经理人的加入,空降兵和子弟兵的文化融合就应提上集团公司人力资源总监的议程。经理人俱乐部这种形式为子公司经营层之间的交流营造了一种氛围,加速了文化的融合,变“拆台文化”为 “补台文化”。德隆在鼎盛期汇集了上百位职业经理人,通过经理人俱乐部完成了德隆人的改造,形成了相同的行为方式和思维习惯,这无疑为德隆在急速的行业扩张提供了团队保障。

    5、通过培训中心、企业大学构建组织能力提升平台

    组织能力的培养是国内集团公司规模扩张的引爆点之一,目前,通过创建学习型企业培养集团公司组织能力是一个较为宽泛的话题,实际中更多的是构建培训中心或企业大学为组织能力提升打造平台?;谂嘌抵行恼霞殴九嘌底试?,充分发挥规模效应,增强谈判筹码,尤其对通用类培训,其边际成本基本为零,培训中心的效用更为显现,甚至可以将培训中心发展为集团公司的利润中心。除规模效应外,培训中心还是集团公司管理变革的助推器,通用电气的克劳顿学院就为群策群力、销售解决方案等管理变革立下过汗马功劳。通过培训中心的设立,集团总部还能统一设计子公司的能力发展方向和提升路径,形成母子公司之间的能力配称和组合。

    集团公司人力资源管控是一个新的管理领域,面临着与单体公司不同的挑战,对于这类问题的应对除了要具备传统的人力资源管理技能之外,还需要运用实践的经验和智慧将其内核外延并进行层次化改造,唯有此才能在集团公司的人力资源管控上有所建树。



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    作者 秦杨勇 的介绍:
    中国平衡计分卡集团管控专业领域权威专家,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、中石油集团、中国航空工业集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问
    一航大学、华电集团高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授。秦先生具有国际与国内双重管理咨询从业背景,他是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜,在业内享有较高 ……
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    网友对文章《集团人力资源管控》的评论
    上海人力资源管理学会 首席专家:宋劝其 上海行隆咨询有限公司 首席咨询师: ( 懒杨杨 ,2009-10-27)
    其实,在商业社会,企业的所有者、经营者或者管理者都非常清楚,企业存在的目的是为了赢利,用通俗的话说就是为了赚钱。不是为了赚钱而存在的组织严格意义上说是不能算作企业的。既然企业是以盈利为目的的,那么企业的经营结果实际上就表现为盈利的多少,也就是赚取利润多少的问题了。 所有企业都要遵循以下这个恒等式: 利润=收入-成本 这个等式清楚地告诉了我们利润的来源问题。依据这个公式,我们不难看出,要增加利润只有三条路:一是提高收入,二是降低成本,三是既提高收入又降低成本。就这一点而言,所有的企业都一样。 作为企业的管理者,应该不断地检查自己的每项工作,检查为管理企业而出台的每一项制度或者计划;认真分析一下这些工作是否有助于提高收入,或者是否有利于成本的降低。不管是直接提高收入、降低成本,还是间接提高收入、降低成本,最终都要有利于利润的提高。如果不能提高利润,而且也无益于利润的提高(无论是近期或者远期),那就说明我们的管理工作是无效的。 绩效是结果,企业的绩效就是企业经营的结果,即利润??墒?,结果是不会自动生成的,它是过程的产物,要通过过程来取得。而且结果还可以在下一轮的过程中逐步改善、提高。因此,绩效既是结果也是过程,是“结果+过程”。 以上内容版权归行隆咨询首席咨询师宋劝其老师所有,未经允许严禁转载,投诉电话:021-61213657 ( 懒杨杨 ,2009-10-27)
    管理学之父彼得·德鲁克是这样论述的: ①组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角??疾煲桓鲎橹欠裼判?,要看组织能否使平常人取得比他们看来所能取得的绩效更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的不足互相抵消,互相弥补形成合力。 ?②绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上,即他能做什么,而不是他不能做什么。 ?③一个组织的“士气”好坏并不意味着“人们在一起相处得怎样”,其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么就会形成不良的人际关系,就会互相迁就,并导致士气萎靡。 综合以上论述,笔者认为在一个商业组织中,绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历;绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标,完成多少完成的质量怎么样等。绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历;又和它们有着紧密联系、受它们影响。用一句简单的话来表述绩效即:所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。 ( 懒杨杨 ,2009-10-27)
    现在,人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战,普遍接受了绩效的行为观点,即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标,Murphy(1990)给绩效下的定义是,“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)指出,“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”。之后,在1993年,他再次给绩效下了定义,即:“绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言,它只包括与组织目标有关的行动或行为,能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来定等级(测量)。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果,而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Bowman & Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是:第一,许多工作结果并不一定是个体行为所致,可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响(Cardy and Dobbins,1994; Murphy and Clebeland,1995);第二,员工没有平等地完成工作的机会,并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989);第三,过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素,不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 ( 懒杨杨 ,2009-10-27)
    2004年6月,被誉为“全球第一CEO”的前美国通用电气首席执行官杰克·韦尔奇访问中国。在与中国企业家共同出席的一个管理论坛中,有人问他:“您一直都把人作为GE(通用电器公司General Electric Company)的核心竞争力来看待,并在这一点上倾注了比任何其他事情多得多的热情。那么请问您是怎么管理好‘人’这一核心竞争力的呢?”杰克·韦尔奇的答案非常简单:“实施绩效管理和区分?!? 在杰克·韦尔奇的管理世界里,他把绩效管理和区分称之为“建立一个伟大组织的全部秘密”。在通用电气,他要求所有的管理人员必须把员工区分为A、B、C三类人:A类属于最优秀的,占20%;B类属于一般的,占70%;C类属于最差的,必须列入淘汰之列,占10%。对于A类员工,“一定要热爱他们,拥抱他们,不要失去他们”;对于B类员工要通过培训使之分化、提升;对于C类员工则要下决心裁减;据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”??杉?,绩效及绩效管理在杰克·韦尔奇的管理理念中占有多么重要的地位。 关于绩效,真所谓仁者见仁、智者见智,现将其中具有代表性的论述简单摘抄如下: Bernadine等(1995)认为,“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出,绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”。不难看出,“绩效是结果”的观点认为,绩效的工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有:职责(Responsibilities),关键结果领域(Key Result Areas),结果(Results),责任、任务及事务(Duties,Tasks and Activities),目的(Objectives),目标(Goals or Targets),生产量(Outputs),关键成功因素(Critical Success Factors),等等 ( 懒杨杨 ,2009-10-27)
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