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    秒速赛车 开奖网:方洪波的三座大山

    《南方企业家》 2009年10月20日 作者:《南方企业家》

    文章关键词: 方洪波   美的  
           方洪波即使骁勇善战,但未来仍然面对他凭一己之力仍无法根本解决的“三座大山”。

      8月26日,美的电器宣布其创始人、现年67岁的何享健将董事局主席的位置让与原副主席、总裁方洪波。现年42岁、外表斯文却能征贯战,近年对美的发展做出卓越贡献的方洪波。

    1992年即进入美的,17年过去,现在的他成为美的电器的董事局主席兼总裁、美的制冷家电集团CEO,并担任另一家上市公司小天鹅的董事长,已成为众人羡慕的家电“打工皇帝”,年薪高达458万元,超过了TCL集团董事长李东生2008年的259万元,格力电器董事长朱江洪和总裁董明珠的总和249万元。

       与方洪波一起被提升的还有何享健的两位年轻干将,现年43岁的栗建伟和38岁的黄晓明,两者目前均为美的集团董事、副总裁,他们一同被任命为上市公司董事局副主席。至于何享健本人,依然是美的电器母公司美的集团的董事局主席。这种安排显示出,何享健在宣布放权的同时,依然确保对美的电器在战略方向的把控。这一点,何享健似乎并不讳言,他并将以大股东和实际控制人的身份,“从更宏观、更高战略层面,继续关心、关注和支持美的电器的发展?!?br>
       因此,这次人事调整象征意味更为明显。何况,在美的集团旗下四大产业集团中,装入美的电器的只是制冷家电集团的主体部分,尽管是美的的主导性、代表性产业,但营收仅占集团收入的一半左右。

      2005年,456亿元,2006年,550亿元,2007年,750亿元,2008年,900亿元……美的近年来的增长几乎是跃进式的,而且离千亿目标已是咫尺之遥。其中作为上市公司的主体、美的四大事业集团的代表部分,方洪波担任CEO的制冷家电事业集团贡献最大,成就也有目共睹。

      尽管过去的业绩相当骄人,但成为美的电器董事局主席的方洪波将面对更大的压力,他必须从一个职业经理人迅速朝着战略决策者方向转变,面向未来,建设并奠定美的电器持续成长的根基和长远动力。然而事实上,尽管8月初美的刚刚成功进行了A股增发,融资近30亿元,为他的下一步产业整合与扩张暂时缓解了不少压力,但他未来所要面对的战略羁绊依然不少,具体而言,方洪波即使骁勇善战,但未来仍然面对他凭一己之力仍无法根本解决的“三座大山”。

      以事业部为核心的经营体系的变革

       在过去12年来,美的一直奉行事业部制的管理模式,这种模式强调经营放权、管理灵活,能对市场变化进行快速反应。这种管理模式截止目前可以说在美的推进得相当成功,成为家电业的范例,也使老板何享健成为最潇洒的、不带手机的企业家,美的规模迅速壮大,现在其900亿元的营业额已使其与家电第一品牌海尔集团相比不遑多让,但这种“百舸争流”的结果是各个事业部拼命追规模上业绩,有的事业部人员竟为争第一在市场上不择手段,攻击对手,这一方面会造成对企业品牌形象资源、人力资源以及管理资源的无形损耗,更会令企业在未来缺乏持续增长的动力。近年来,美的在波微炉与格兰仕微波炉的口水战、在空调对格力的直接打压、在豆浆机领域对九阳的新闻运作,在媒体圈几乎心照不宣。这些已经开始影响到美的的企业形象,如果不加以控制和改变,形成的变质的企业文化将使美的变得相当危险。

       这一点,方洪波似乎也看到了,而且正着手改变。表现在:7月月27日,美的制冷家电企业集团与各事业部之间增加了一个中国营销总部。原美的制冷家电集团家用空调国内事业部总裁陆剑锋上任中国营销总部总裁,副总裁一职由美的冰箱事业部副总裁佘俊波担任,上述人员同时还兼任着原有事业部职位,原美的制冷家电集团副总裁王金亮此次也担任中国营销总部副总裁一职。

       这是一个超事业部的机构设计,是借鉴了日韩家电企业发展历史经验、对事业部运营方式的调整。但这次的变革仍然是局部的,只是将空调与冰箱事业部的市场部门整合进来,各个事业部原有的采购、生产、计划、物流等等诸多职能依然保留。同时,新成立的中国营销总部虽然全面管理此前美的58个区域销售公司,承担监控、协调、指导、服务的功能,但并不具体经营业务,58个区域销售公司依然是经营目标唯一责任主体。由此可以看出,这种向矩阵式管理方向发展的组织变革虽然是大势所趋,但方洪波首先要考虑的还是保持业绩的增长,尤其是考虑到美的电器上半年的经营现实:销售收入实现249亿元,虽然净利润增长18.63%,但销售收入却出现11.33%的下降。

       短期内,何享健的战略目标似乎依然把企业规模做大、利润做强视为优先,这种功利型的思维在美的规模已达近千亿的今天是否适宜值得商榷。在笔者看来,现阶段,美的应该将打造企业管理上的核心竞争力、提升企业内功当作战略任务来抓,否则,尽管目前美的在事业部制的管理运作上做得相当完美,但这架以绩效为驱动力的列车,经过十年高速奔驰,已经显得有些疲态,不进行彻底的变革将无法支撑美的规模的进一步扩张以及更长远的强大。

       这座“大山”是个战略把握问题,还需要何享健“关心、支持”一下,否则,尽管强调战略重要,尽管方洪波也强调内部管理的重要性,但重重业绩压力之下,他确实缺少闪转腾挪的空间。

      加大技术研发投入的力度

       近年来,美的进行数次引起行业震动的并购,并将众多家电品牌华凌、荣事达、小天鹅等收归旗下,同时收购部件企业、在国内外建立海外生产基地,大批资金用于外部的扩张之上,但对技术的投入却相形见绌,美的有一个科技发展促进基金,集团去年的扶持总额仅500万元,从2009年开始加大了扶持力度,总额只是增至3000万元/年。

       美的向来以营销见长,营销的美的是业界人所共知的,这一点美的自身并不避讳并引以为豪。因此,美的在收购洗衣机行业仅次于海尔、原本赢利较好的小天鹅,看重的只是对方“制造和技术团队”,因此造成营销团队大规模离职,形成收购后较强的整合阵痛。整体上,美的品牌时尚国际,很受年轻人喜欢,美的营销团队善于打仗,敢打硬仗,时刻朝着第一的目标冲刺,这是优势,但与此相映衬的反差却是美的在产品技术投入显得不够大气,只以生意的角度抓以为是关键的压缩机项目(也只是合资生产,而且一般来说日本人也不会拿领先的技术与中国企业合资),这种是典型的跟进型“老二主义”,产品创新自己花大力气做,但可以快速模仿跟上并赶超对手的创新成果。

       其实,诚如方洪波所言,白色家电“只有落后的产品,没有落后的产业”,家电行业虽然是技术趋同的劳动密集型产业,但可挖掘的空间相当大。比如产品的品质,美的空调确实跟格力有差距,比如对全球新技术的跟踪研究,格力就敢大规模投入,不惜成本,比如随着消费者的变化,产品的创新不断……因此,格力仅凭着专业做空调就在2008年营业总收入达422亿元,净利润达21.03亿元,处于增长态势,而同年美的电器空调、冰箱、洗衣机以及部分压缩机的利润仅10亿元,呈下降趋势??杉?,这个行业的特点虽然是大规模,低成本,但并非这么简单,否则假以时日,或者有国外企业像中国驱赶日韩家电企业一样把我们驱逐出场。如果能在产品创新上形成企业自己的世界领先性,将是中国企业真正取代日韩企业成为世界领袖之时。

       这方面,中国企业必须要有自己的志向,因为规模大,不一定具体有竞争力,君不见太多的企业帝国轰然倒坍?美的也要做强,不是规模上进入世界500强,还要在产品力上成为不可替代(不一定完全领先)的世界500强。

       对美的集团来说,研发的投入也是个企业战略选择问题,需要何享健拿出决心,甚至有牺牲短期利润的定见。否则美的制定的“产品力与营销变革的双轮驱动”竞争战略,将无法成为美的当前乃至未来几年竞争战略的核心,达到千亿规模的美的也只是一个体形的巨人,或者可以通过管理一时降低成本取得利润,但无法构建企业强大的领先性产品驱动力。

      美的的产业战略梳理问题

       目前美的集团推进的是一种相关多元化战略,这种战略的出发点规避经营风险,迅速做大企业,但进入如此漫长的产品线却使企业精力分散,不利于各产品提升产品品质和技术开发,形成真正的核心竞争力,同时增大了企业管理的风险——像三国里的曹操之所以在赤壁被打败,就是因为无数个船简单的叠加只是规模上的貌似强大,其占用的资金也多,一旦遇上坏年景或企业资金?;?,将使企业无法快速脱身。

       从目前国内企业联想、TCL的实践看,多元化的确对企业管理提出相当大的挑战——除非美的永远有一个冷静的心、理智智慧的大脑,并且在面临行业整体性衰退的时候依然能够发现新兴市场或进行成功转型;但即使是《财富》500强的领先企业,我们仍然看到前10名中几乎全是专业化运营的企业。这方面,或许美的已进行过深入思考与探讨的老生常谈,但对它仍然值得进一步检讨的必要。否则,像比美的客车的失败更残酷的考验还会继续出现。

       尤其是,这种多元化战略对于美的电器的代表性产业白色家电会形成强烈的战略牵制,比如美的小家电现在规模虽然小,但增长迅速,利润率相比也比较高,看起来相当诱人,因此也会影响何享健对白色家电目标的决策判断。但总体而言,小家电产业技术含量更低,管理的要求并不高,无法代表美的。而白色家电虽然目前利润趋薄,但却是承载着美的集团百年梦想的根基,其变革、成长的方向和速度将决定美的发展的未来。

       美的集团发展到当前这一规模,的确令许多企业振奋,尤其是与同城的科龙迅速衰败相比较,曾经的领先家电企业遭遇国际化、领导人或体制变革失败之困开始放慢脚步的情况下,而且美的集团在何享健的率领下,不断自身变革、提高管理能力、训练以年轻人为职业经理人队伍,并成功解决了许多民营企业收购国有企业带来的文化阵痛,的确值得嘉许。然而,发展至今的美的几乎到了一个历史的临界点上,规模的上升不再具有重大意义,内在功力的提升才是解决长远竞争的关键,这些内功包括管理、技术和产业战略,以及建基于此和消费者心中的品牌等等,此时的美的需要开始适度放慢脚步,通过战略选择和内部变革,建立起百年基业长青的企业基因。

       如果何享健能在辞去上市公司董事局主席的同时,赋予年轻的方洪波更多战略上的选择决策权,并在集团层面制定有效的战略,帮助方洪波移除面前的“三座大山”,或者让方洪波有足够的空间和时间在美的电器(制冷家电事业集团)内部进行战略试验,那么,数年之后,或者方洪波的战略潜能和企业家观念会进一步的释放,为美的集团的发展探讨更多成功经验,届时,人们看到的不但是一个规模的500强美的,还是一个令国际家电巨头敬畏的可怕对手。

       人们是否能看到:何享健有这个胸怀?方洪波有这个能力?

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