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    秒速赛车 彩票导航:集团管控三分法的指责可以休矣

    博锐管理在线 2009年10月19日 作者:秦杨勇、匡奕球

    文章关键词: 集团   管控  
         集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的,当时他们在其合著的《战略与风格》等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好,经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,操作型(也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似)。



    集团管控三分法极具广为流传魅力的主要原因是总结了典型管控类型,为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助,同时“三分法”理论推崇者们还指出:一般情况下集团公司管控是属于混合型的,在实战中并不适合拿某一种管控形态去直接套用。对于这个观点,记得20年前笔者读本科时管理学的老师就告诉我们:集团管控三种形态只是理论上划分,而在实战中并没有直接套用的实际操作意义。

    但让人觉得有趣的是,我们最近却发现有人对三分法进行指责。他们中有人说集团管控是纷繁复杂的,涉及面宽泛,怎么能三种基本形态完全覆盖?有人说管控三分法缺少对于公司治理模式管控设计;更有甚者祭出内控与风险管理框架,指责“三分法”不能涵盖整个企业集团众多的职能???,不能解释它们之间的关系(如集团文化管控、人力资源管控在“三分法”中都没有涉及)等等。

    现在让我们来嘲笑一下针对集团管控三分法指责:如果不是“犯低级常识错误”,那么就是为了哗众取宠,吸引眼球。试想有哪个中国企业集团的高级经理会幼稚到直接拿某种管控模式在自己企业里套用?一个本科生都了解的管理常识,值得在那里神秘兮稀地去研究、评价吗?

    要深刻理解对集团管控三分法批判的荒唐可笑,我们还要了解一下集团管控本质目的是什么,佐佳国际咨询集团认为集团管控本质目的是“在澄清集团战略前提下,确保战略目标的实现”;脱离战略的管控是没有方向的管控。因此集团化发展的管理要素是“战略+执行”。管控本质目的是“提升集团战略执行力,确保集团战略目标实现”。而作为确保集团战略执行力提升的集团管控体系有三个有机组成部分:集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中,集团管控模式设计实际上是根据集团战略(例如产业组合、战略协同、竞争优势等)的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理,它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分,其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划;管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则,继续细化集团管控子功能的运作,因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题,那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度,如何管控的问题;集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控???,与平衡计分卡的四个维度一样,人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。

    通过以上介绍不难看出,集团管控既包括了作为管控界面划分,又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系而不是孤立存在的,因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能,都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。



    那些所谓的“管控专家们”之所以指责三分法,首先是他们自己本身也根本不了解集团管控模式设计到底要帮助企业澄清哪些内容,他们没有意识到边界划分、治理模式、管控子功能设计、组织发展模式的前瞻规划都是集团管控模式设计重要内容;其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动,发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责,例如财务管控模式没有阐述企业文化是如何管控等等。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述。真正的实战是要我们自己去把握的;再次,指责三分法的“管控专家们”一定是将集团管控模式设计和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式设计割裂开来看的,在他们的操作程序中一定是先确定集团管控模式,然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式(这样可笑的文章充斥着我们的网络)。

    集团管控三分法仅仅是管控理论研究的一种方法,正如不能因为没有哪个多元化企业集团完全是靠低成本、差异化或聚焦等某一种竞争战略取胜,而我们就可以随意指责波特的竞争战略,这些是连本科生都知道的道理,所以集团管控三分法的指责可以休矣。

    本文系佐佳国际咨询集团原创文章,如需转摘,请先取得书面授权并注明来源。如有抄袭必将追究法律责任。



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    作者 秦杨勇 的介绍:
    中国平衡计分卡集团管控专业领域权威专家,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、中石油集团、中国航空工业集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问
    一航大学、华电集团高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授。秦先生具有国际与国内双重管理咨询从业背景,他是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜,在业内享有较高 ……
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    迈克尔·古尔德代表著作有: 《战略与风格》(1987年出版);《公司层面战略》(1994年出版);《设计有效的组织》(2002年出版). 迈克尔·古尔德是著名的战略管理学家,他在1987年出版的《战略与风格》原创性地提出了三种基本具有明显个性特征的母合风格(而早在80年代初期他们就多次发表相关文章对母公司的管控模式类型进行阐述):战略规划型、战略控制型、财务控制型。 战略规划型的母公司深度介入下属业务单位运营,他们通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策,同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等;战略控制型母公司主要对战略目标、战略计划里程碑的精确度量,如ABB、3M、COOPER、联合利华;财务控制型实际是分权机制,母公司把战略决策赋予子公司,但是要求子公司的战略必须符合财务收益,它特别关注投资收益,如BTR、GEC、汉森等;同时他们还指出不同的母合风格适应于不同的公司战略类型。 集团管控的上述理论自80年代末期、90年代初期开始传入中国高等院校,当时的全国各大高校对于集团公司管控的研究也仅仅局限于理论,90年代初期各大高校就陆续有相关的研究论文出现;90年代中末期后,国际五大战略咨询公司开始尝试在中国的一些企业集团推行集团管控的咨询项目,例如1998年著名的麦肯锡兵败实达集团《市场营销及组织管控体系》案例,虽然是个营销案例,但是本质上也是一个集团营销管控的案例。目前中国管理咨询界出现了一批 “自大夜郎",以为把集团管控的名字改了1-2个字,就可以叫嚣集团管控是由他们创造管理体系是极度可笑和可悲的(就象多年前某国内咨询公司在浙江说平衡计分卡是他们创造的那样)。 ( 浙商控股集团 ,2009-10-24)
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