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    怎么破解腾讯在线人数:战略思想如何落地

    《人力资源管理》 2009年10月19日 作者:陈一明

    文章关键词: 关键人才的经营  
         问题之一:老总们都把人才问题提到了企业战略的高度来讲??墒?,我们发现,公司的战略管理常?;岢鱿掷斫獠涣?、执行不好的情况,那么,企业的战略思想如何完成?如何做好企业的战略管理?



    郭为:一个战略从产生想法到最后落实,有时候可能需要很长的时间。因为战略有一定的前瞻性,在你提出来的时候,可能大多数甚至是绝大多数的员工不能完全理解,这需要一个过程。

    我举个例子,2001年从联想分拆出来时,我们提出要向服务转型。在那个时候,不要讲员工,包括管理班子,并不是所有的人对这个问题很清晰。我本身而言,只知道服务是转型的方向,是必然趋势,但是具体怎么做我也不太清楚。

    在这个过程中,需要一步一步地传递。首先我们通过逐步地做一些实验,做一些尝试,让大家从思想上理解服务是怎么一回事。真正让我觉得战略的理念、战略的意图、战略的方向、战略的目标得到认识,实际上是到了2008年。也就是说,这个过程大约经历了6年的时间,到2008年我们才基本完成了战略转型的布局,并且取得了阶段性的成果。

      这个成果里面很重要的一点是大家明白了我们要做什么事。这里面有一些财务指标、数据指标的支撑,有一些能力的建设,文化的建设等等。

      因此我觉得一个战略意图的完成,并不是一蹴而就的,需要领导和公司反反复复地验证,反反复复地实践。这是一个实践的过程,而不是一个理论的过程,很多东西需要用实践的办法去解决。

       

    王文京:补充一点我们在实践方面的体会。

    我们在每年的7月份,半年结束的时候,会举办一次全国的经理人、专家夏令营,封闭到一个地方,每年只研讨一个主题。一般会把下个年度一些比较重大的策略性的方向,或者是下一个三年甚至是下一个十年比较重大的策略性方向的东西,放在这次经理夏令营里面研讨。所以,提前研讨,让大家参与战略的制定过程,到年底确定的时候,执行起来会好很多。这是一个实践的体会。



    杨国安:企业大了,本身就有挑战。特别是做战略沟通、协调,怎么形成一致,都是一些大企业比较大的问题。

      我积极的看法是刚才郭总讲的,要参与才能把战略理解,这是不同的层次的战略沟通。你讲的跟他接受的往往会有很大的差异,差异的缩小需要不断地沟通。王总谈了通过干部的夏令营,这是很有帮助的办法。大家在过程里面慢慢搞清楚,老板自己也是模糊的方向,也需要不断地理清。所以我想,特别是高管干部,需要共同讨论、积极参与来理解清楚。但这只是言语的沟通。

    战略沟通还要靠制度的沟通,观点要到达,用制度来传递你的战略意图,一般来讲这对企业是比较大的挑战。



     

    如何处理一山不容二虎

      

    问题之二:如果我们内部培养了很多人才,但是内部人才之间有一些竞争,一山不容二虎,这种情况怎么处理?

      

      王文京:我觉得企业还是要保持持续不断地发展,因为你企业持续不断地发展就会造成新的生态链。

      

    郭凡生:其实这是老板的问题。我觉得公司要有两种,一种是体内的人才循环,还有是找到一个好的创业机制,让内部的人出去创业。因为大家明白,如果有5个人才留住3,2个人走了,这2个人不能为你所用的时候会产生问题,留下的3个人也会因为他们走而担心也会跟他们一样。另外这2个人如果走到了对手那里就更糟糕。所以这种事情我采取的是外部创业。比如我们做红孩子的团队就是这样,这个团队容纳了慧聪150个骨干。

      

    郭为:我们可能遇到了实践当中没有遇到的问题,这就是一个部门有两个同样能干的人要分三个馒头的事情,但我们有很好的解决办法。

      实际上神州数码是以事业部为单位的,我们事业部是在合合分分中成长。最早的事业部可能管几千万资金,现在我们最大的事业部可能管上百亿。实际上这是人才成长的轨迹,有的只能管几千万,再大的生意管不了,这是不是并到另外的组织里面?1997年我们当初管的是十几亿,现在是400亿,主要的干部没有大的变化,是在实践的过程中探索每个人怎么成长、怎么样搭这样的舞台。

      我们曾经由4个事业部变成13个事业部,当时4个事业部的总经理已经成为了业务发展的瓶颈,他们没有办法把业务做得更大。然后我们变成了13个,运行了三年之后,发现这13个里面出现了一些非常优秀的领导人,我又把13个变成了3个,又回归到大的整体上去了。

    所以组织变化是在合合分分的过程中使人才脱颖而出。如果说一个企业最重要的资源就是人才,但是我们往往忽略了对人才最有效的利用,就是把所有的资源朝最有能力的人去集中。有人讲各种各样的规则、专业化分工等等,我都是放在第二位的,放第一位的是这个人能管多大的事。当然我们说把这个人累垮了,就像举重一样不断地加、加、加,但总有极限,他可能不行了。怎么样避免这些东西,是我们需要考虑的。

      

      王文京:操作上做一些必要的引导这也是不错的做法,我觉得是到一定层次的主管还得让他经验全面一点,对他的发展,对他主管的工作都是有利的。当出现这种情况时,甚至还没有出现这样的情况,就主动地做一些轮岗,这既解决干部发展的问题,又能够解决一山二虎的问题。

      

    杨国安:我自己觉得,第一,人才发展的速度一定是跟企业发展的速度相关的,企业发展得不够快就不用培养得这么快,培养了很多人没有机会就走了。第二,要建立一个比较公平、透明的选拔干部的机制,要让他服。很多时候他觉得不服,所以体制、机制要建立。第三,公司的文化要让这些人尤其是强人不要自我意识太强。有的人不可一世,目中无人,所以公司文化得稍微强调。我评估你是从多方面,有业绩的,有能力的,等等,这也是一些解决问题的方法。



    合格的HR总监什么样

    问题之三: HR在企业里面怎么发展?我们想听听几位老板从创业开始到现在不同的阶段,你眼中的合格的HR总监是什么样的?  

      

    郭凡生:小公司的人力资源总监是老板自己,小公司要靠人力资源总监来创业不可能。大公司要找人力资源来是把人力资源平台做得规范,而大公司真正的人力资源总监不是人力资源总监,而是各个事业部的总经理,他要是看不准人、招不准人让人力资源总监来招人不可能。所以,在慧聪,人力资源总监是创造一个人力资源的平台,真正能招来能人的是事业部总监,比如技术总监、财务部经理等。人力资源总监是做平台做规范化的事情,专业的事情还得靠专业的经理和老总。



      王文京:我基本赞同郭总的看法,企业的第一把手,各个业务部门、分支机构的总经理,肯定是担负人力资源最重要的责任。同时,专业的人力资源总监、专业的人力资源经理体系队伍也是相当重要的?;毓?0年公司的发展,我觉得比较后悔的一件事是没有在更早些年把公司的人力资源体系重视起来,把人力资源构建好,这是对公司的发展有影响的。原来对这一块重视不够。

      在我看来,一个合格的人力资源总监重点在这么几个方面:第一,他对公司的战略当然要尽可能地去理解准、把握准。第二,对公司的业务,尽管不是直接的业务部门,也要尽可能多熟悉、多了解,因为他是为各个业务部门服务的,必须要去比较好的适合各业务部门的需要。如果说他自己对公司的业务都不是很清楚的话,很难真正做好人力资源的工作。第三,要建立一套从制度到运行的人力资源体系,体系化建设一定是他负责推动。第四,人力资源本身也是要有一个好的干部队伍,从总部到各级机构的人力资源经理队伍的建设,都需要建设好、发展好。

      

      郭为:如果讲的是合格的人力资源总监,我觉得郭凡生讲的也就够了,但是我要说的其实企业需要的不是一个合格的人力资源总监,而是一个优秀的人力资源总监。

      怎么才算优秀的?我觉得体现在你确实能够做业务规划,做三年五年的规划。人力资源必须要有规划,这个规划包括你整个组织的结构等等东西。第二,企业的成功是战略和组织能力的体现。在变革过程中,特别是在组织变革过程中,优秀的人力资源总监会发挥非常重要的作用。第三,很重要的标志是公司的一把手或者是这个组织的一把手,在讨论他的高级干部的时候,是不是跟你商量了,是不是征求你的意见。你的意见对他的影响有多大?如果你能影响到50%,你就是很优秀的。如果你仅仅能够参与就只能算合格了。



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