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    秒速飞艇:优才的栽培

    《人力资源管理》 2009年10月19日 作者:陈一明

    文章关键词: 关键人才的经营  
         儒雅飘逸、风度翩翩的郭崇华,以其独创PIPE优才管理体系在业内享有美名。他描绘的“招得来、用得好、长得快、留得住”的理想的人才效果,令人歆羡;他对关键人才那种“平时要烧香,临时抱佛脚”的态度,让人敬佩。

    不像一些所谓的大师那样掉书袋,而是结合自己的实践与思考,郭崇华将惠普的优才之道含英咀华,条分缕析地推荐给大家。在讲到关于优才栽培时,郭崇华说——



    关于优才栽培,我认为,栽培的方向,栽培的角度,实际上是隐含在企业里面。栽培的最终效果,首先应该体现为“用得好”,你栽培过的员工的业绩应该非常优秀。第二要“长得快”,可栽培性比较好、有潜力的人要成长得非???。第三是“留得住”,你用得很好,然后长得也很快,最重要的是最后资产不至于流失。如果优质资产流失了,培养了半天是白培养,你可能真是给其他人培养。

    所以,从栽培的角度来讲,在企业里面其实很难单纯地去划分是体现在课堂上的培养,还是让他做一件事进行培养,还是给他派一个导师进行培养。我们公司基本上把栽培体现在所有的互动环节,我们称之为经理和员工互动的环节。在企业里面,和员工互动机会最多的人一定是他的主管。所以,整个优才栽培实际上可以说是把90%的力量去打造一支优秀的干部。这是我在西门子的感受。

    我到惠普最深的感受是他们对经理人的要求近乎苛刻,原因是他们无法忍受一个平庸的经理人去带团队。中国有句古话叫“一将不好累死三军”?;萜兆畲厦鞯牡胤?,是他们看到了经理人是引才、留才的关键,起到四两拨千斤的作用,所以他们把力量放在打造成功经理人的队伍上。这就相当于孙悟空拔了一把猴毛,一下子变成了很多HR经理,这些HR经理甚至比母猴子还厉害,因为他离这些人最近?!?

    怎么做好栽培人?我谈到职业经理人在理才方面,总结为四个“干”,第一,员工明确要干什么;第二,我要干;第三,干得怎么样;第四,奖罚干的结果。这四个“干”每个环节都酝酿了非常职业化的做法,但是很多经理人不知道。

      比如,我们的经理面对成熟度不同的员工,知不知道怎么去用夸奖?知不知道什么情况下怎么授权?知不知道什么情况下可以斩而不奏,什么时候要先斩后奏?这是惠普经理人做的事情,没有一个他不知道,不同的是他知道之后,公司要花大力气让经理人把这些最细节的地方一开始就真正做到。

      比如说用人栽培,我们知不知道什么是问题辅导,什么是栽培辅导?栽培辅导主要针对企业、团队中最主要的什么样的员工?知不知道占多我们管理经验的人是垃圾人,是表现很差的员工?所谓的问题员工占我们经理时间最多,所以我们的经理人要把最重要的管理时间、管人的时间挪到栽培辅导上,这是用人栽培。往往优秀的员工在团队干得越好,得到的管理越少。栽培辅导最重要的原则是时间,我们必须要创造出来。比如说我要告诉优才,我非??粗啬愣酝哦拥谋硐?,对团队的贡献,所以我想跟你一对一交流,我想请你喝咖啡,因为我非常希望帮助你职业生涯的成长。类似于这些东西全部是细节。

    育人栽培有三种:干中学,向他人学,培训。干中学产生的作用是70%,向模范学习、导师学习占20%,培训学习占10%。我们育人栽培的时候,知道不知道用“教”、“导”?“教”是传授,经理人最重要的是通过教、辅导;“导”是引导,比如说部门有末位淘汰的员工,你不忍心开除,但能不能到别的部门去?

    什么是种子型的员工?按可栽培的来讲有四种员工,一种是熟手型,第二种是种子型,第三是精明型,第四是明星型。熟手型是潜力一般,这种人最重要的发展计划是提供培训,提供以改善绩效工作性的培训,其他一律不要考虑,什么职业生涯的什么都不要谈。

    种子型员工跟熟手型不一样,绩效一般,但是潜力非常高,所以他的可造性要高于熟手型员工。除了针对他工作技能的改善之外,更重要的是需要他看到方向,让他有所期待,让他看到自己在企业的发展前景。

    对于精明型的员工,大部分的经理人不会处理,常常在栽培上犯错误。因为他绩效太好了,一想到下一步对他的发展就是把他提拔上去,但这是最错误的选择,因为他的潜能很低。对于高绩效低潜能的人,我们的栽培原则是,除了提拔什么都可以谈。对于这些重要的员工,我们做IDG的时候要让他感觉到他受重视,他受?;?。

    最后是明星型员工,可栽培性是最高的。给他做个人发展计划的时候,我们需要考虑提升他现在的工作技能,他需要的是针对下一个工作岗位的培训。在对明星型员工栽培上,我们几乎是全员参与,在企业里面栽培明星员工最常用的手段是让他讲课。

      最后说说留人栽培。优才管理和常规人力资源管理最大的不同在栽培的地方,常规人力资源的栽培我们经常就是培训,比如说我们新员工培训都是一窝蜂的,这是共性的栽培。对于优才培养,我们公司全部是属于个性精准化的培养,包括个性化的精准化的挽留。我们需要做优才满意度的调查,通过优才满意度仔细地分析这个人的偏好,把他的偏好分析出来之后,我们需要给他制定一个称之为个性化的挽留方案。

    举个例子,我们识别了这个员工的偏好,他非常爱面子,他是搞IT的,我们就让他代表公司去参加一个协会,这个协会给他带来了不同的曝光面。因为他在公司的接触面很窄,参加类似的IT协会,他接触到了很多不同的人,而且他代表了他的公司,他在外面的形象也比较好。作为他的经理,我安排他去代表公司参加协会,给他一个会员卡、给他一个信用卡的时候,实际上他自己受到的栽培是什么?是他自身的归属感。

    从我们在栽培的环节来讲,不仅仅只有育人才是栽培,我们是把用人和留人这两个放在非常突出的位置。





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