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    北京pk赛车是不是真的:好制度把坏人变好人坏制度把好人变坏人

    《人力资源管理》 2009年10月19日 作者:陈一明

    文章关键词: 关键人才的经营  
         快人快语的郭凡生,声情并茂,亦庄亦谐,嬉笑怒骂,妙语连珠。讲到忘情处,眉飞色舞,手舞足蹈,绝无半点矜持与矫情,将一个性情中人汪洋自肆豪放倜傥的英雄本色毕露无遗。这就是那个驰骋商海呼风唤雨纵横捭阖的郭凡生!听众们如痴如醉的神态、如雷如潮的掌声,更让他的演讲激情四射。

    郭凡生说——



    讲到怎么留住人才,刚才讲了家族企业,其实全世界最大的企业就是家族企业。沃尔玛、微软是典型的家族企业,今天来的除了国营企业之外全部是家族企业。 今天的慧聪,也是我们家族控制的。因为有家族控制才真正有责任心而不胡乱闹。同样是家族企业,为什么人家微软、沃尔玛、Google做那么大,我们中关村的很多公司却难以做大?

    这是需要研究的,探讨这些问题我们一定要讲心里的话。

    我们曾经从培训老师那里得到三个留人的概念:待遇留人,事业留人,文化留人,似乎有这三个就不错了,很多企业家在这里面转。

    待遇留不了的时候,用未来的事业发展留,事业留不了文化留。请问没有待遇怎么有事业?没有待遇和事业怎么有文化?所以我问你是先有待遇、先有文化还是先有事业?这个循环好像先有鸡先有蛋。在我经营公司这将近20年时间里,我觉得我们一贯奉行的三三制理论根本不对!待遇留人什么待遇好?今天你给100万,明年人家150万招人走了;你的事业再好,人家Google进来拉人的时候,你的事业比Google好吗?什么是文化,这帮人信伊斯兰教,那帮人信圣经,你怎么把两种文化的人拉在一起?

    其实最重要的是制度。中国搞改革开放,就是制度变革带来了众多变化。

      企业留人靠什么?我觉得靠实力。我是学管理出身的,我学大学研究晋商,后来我变成了理论,在北京这一块我变成了叫股份制的学说。我认为一定要对公司做股份制改造,而且要让员工能够通过劳动和知识拥有股份,这是一种更成熟的制度。于是乎我办慧聪的时候把这种制度带来了。那个时候我也没有钱,怎么留人是最大的问题。我们只筹了14.8万,现在我总结是有钱了之后给分钱,没钱了之后分希望。当时我是这样分的,我们公司是几个哥们儿出的钱,5个人占100%的股份。比如每年100万的分红,我们哥几个只拿30万,把70万分给努力工作又没有股份的人,我们叫做“劳动股份制”。当时我们也没有钱,也没有什么背景,但是用这种方式我们找到了慧聪成长的关键。中关村当时做商情的公司一大堆,那个时候康柏、IBM等中关村的电脑牌子好像只有10个、20个,但中关村的商情公司就会有80个。今天哪个做大了?没了。因为他的制度不能跟高科技接轨。而我们当时发生了一件很有意思的事情。第一年给一个员工分了3000元钱,那个员工高兴得夜不能寐,第二天就辞职走了。这个员工为什么要走?他认为你们根本不会真的给我们这样分钱,我辞职走了,你们就不会把分出来的钱给我要走了。因为在1992年一个人一个月三、四百元的工资就是高的了,3000元钱跟郭为挣得差不多了。第一年员工是惊呆地看着我们分钱,第二年员工又企盼我们分钱,分了之后是当时北京最有钱的时候,第三年我们分钱的时候已经是行业的老大了。

      有钱的时候我们给员工买房子、买车,我们实行分红。在北京实行的是全员劳动,这个制度延续了8年,直到我们拿进风险投资。风投进来之后不能这样做了,我们把劳动股份制变成了能跟上市公司接轨的创业制,我们用创业制和期权来解决员工分钱。我们一开始就会把股份跟大家分清楚,进入、退出都说得很清楚。我觉得这个最重要。

      《乔家大院》是我们出钱拍的,当时我们的核心思想是把晋商生活的制度跟大家说清楚。乔致庸的手下马荀是个人才,乔致庸为了不让他离开,给他年奉30两,三年可以分红240两,一年可以分红80两,分红比工资还高两到三倍,结果马荀很认真地说:“真要有这么些银子赚,打死我也不走!马荀不是给你乔致庸干,是给我马荀自己干?!?br>
      请问我们讲了半天的人才,哪个公司做到这种程度?做到这种程度,不用做什么政治思想工作。郭凡生当年就是这样干的,无形中我们这样的制度跟Google、微软的创业制度是对接的。雅虎也是,当时没有钱,中国叫“劳动股份制”,晋商叫身股,只有用这种制度才能真正留住人。我们拿了风投了,很多人不按规矩办事了,我们提创业把期权定明白。我们按照上市公司的规则又划了一个道理。

      2003年我们香港上市,我们公司有126个人在公司上市的那天成为了百万富翁,当时的记录是前人没有创造的。我们真是没有一分的国有股份,仅靠自己的钱积累了上市。后来我把慧聪做完了,我们就做中搜,我们就做红孩子,都是慧聪又出来的创业团队。我们5年的时间拿到了1.2亿美金。现在的慧聪任何事情要做的时候,第一考虑的事情是能给创业团队多少,给也许不一定成功,但是不给的话一定不成功。一般我们给创业团队,钱不多,给40%。如果公司已经做到一定程度了,我们有利益平衡分析卡,从工资收入到我们给出的工资和期权比较一下,看看他满意还是不满意。

    中关村也好,其他地方的也好,最大的问题不是老板不重视人,我们都重视人才,但问题是用什么样的方法留住人才,却有不同的想法和方式。有的人靠创造文化,过生日给蛋糕,平常给个红包。那样的话,记住,他永远是打工的不会变成主人。家族企业的特征是靠亲情传递财产,我们在座的很多老板都清楚挣了钱给老婆孩子。爹带着儿子创业,儿子会拼命干,因为儿子知道这是在给自己干。但员工不是儿子,他清清楚楚地知道这不是给自己干,是给老板干的。

    怎样让给老板干变成给自己干?这要靠制度。

    我们完成香港上市之后回来,我跟这126个员工说,你们跟我不是亲人胜亲人,只有子女才能承接公司的利益,你们跟我无亲无故,但是我们用制度让你们变成了比郭凡生还富有的人,你们有了100万、500万之后,这个公司就是你们自己的。家族企业的一种制度是你和你老婆、孩子管公司,还有一种制度是变革的,用知识变革的方式把一批又一批优秀的年轻人变成跟你不是亲人胜似亲人。这种制度是最重要的,不创建这种制度,所有的雕虫小技80后、90后一眼就看出来了:你不就是想让我好好干为你赚钱吗?

    直到今天,中关村没有走出这条制度。海龙大厦一个产品有100家进入,这需要100家店吗?不是,但是必须有100家老板。我一朋友说刚开始做汽车配件只有他做,现在一条街上800个都做汽车配件,他说这十几年他公司的人才要是不外流,这条街都是他的。为什么这条街不是他的?他总结了很多东西,但是他没有总结出最关键的一条:你是老板,别人不是老板。只有老板才能拥有很高的利益,你怎么样把公司的一个老板变成十个老板、一百个老板?我经常跟一些老板讨论问题,你的公司,你是老板,你一人独大。如果你们公司有能力的人,这么关心企业的人,不是你一个,变成了十个二十个甚至更多,你的利润增长五倍也没有关系。这是人才最重要的地方。

      中国的人才管理从资本的制度人才管理,过渡到创业知识经济的人才管理,这需要一个过程。这是中国现在的企业制度跟现代最先进文明企业制度之间的差距。我觉得我做慧聪这些年能做到今天,而且今天我很心安理得地把公司甩给70后,让80后为主流打工,让90后拼命地在一起,靠的就是这样的制度,无为而治。

    如果我们能用一种制度把一批又一批优秀的人才变得他不是亲人胜是亲人,何愁无人、何愁没有企业、何愁没有产品?所以我们总结,一个落后的制度会把聪明的人变笨,把勤劳的人变懒,把好人变成坏人。人民公社、国企就是这样典型的例子。

      讲到制度的重要性,很多人说中国只有制造没有创造。我们中国的互联网企业打败了所有的美国公司,这不是创造吗?雅虎被新浪、搜狐、QQ打败了,败得一塌糊涂,到现在赔了7、8亿美金;Google进来了5、6年闹不过李彦宏;李国庆的当当比亚马逊厉害。所有进入到中国的互联网公司都失败了。美国人也在研究这是为什么。原因在于这些在美国是属于知识经济的创业制,在中国变成了职业化的雇佣制,是因为他们在制度上退化了。

      因此中关村IT企业在总结自己人力资源制度的时候,最本质的是把简单的资本制度变成资本和知识结合的制度,在适当的时机从资本为主的制度变成知识为主的制度。当这种制度建立之后,人才问题才能最终得到解决。

      

    互动:

    如何激励才有效



    听众:任何事物都有两面性,您所津津乐道的员工股权激励机制度是否存在消极的一面?如何扬长避短抑制消极的因素?

    郭凡生:刚才说的激励制度,分钱,解决的问题是鼓励好的人。但是公司永远有坏蛋,你永远给他钱他还偷还拿,所以不光是激励制度还有管理制度。比如我们用了王文京的很多产品,你的管理制度我在客户上用ERP,你拿不到客户;我用联网的软件来解决每笔钱进来、出去;我再用网上采购来解决采购的回扣问题。我建立了一套好的管理制度,激励制度增加好人,管理制度消灭坏人。您问到的问题不是激励制度本身的问题,是因为人有坏人。更好的制度是把激励制度、管理制度结合起来。

      

    听众:在变化的过程中呢?

      郭凡生:为什么人不能变好能变坏呢?为什么不能变好?腐朽没落的制度把聪明人变笨,勤劳人变懒。我们用好的制度把笨的人变聪明,把懒人变勤劳,坏人老想干坏事但是干不了,慢慢地,10年之后他就只会想怎么干好事,所以我们也把坏人变成了好人。



    听众提问:身股主要是给哪些人?仅是给创业团队还是领军人物?怎么样选出需要激励的人才?

      郭凡生: 第一,给不想让他离开的人;第二,给对你事业有很大贡献的功臣;第三,给将来可能很有发展的人。这要根据不同的企业不同的人来决定。我非常同意王文京讲的“按常识办事”。我们公司战略分为三种人,第一是制定战略的人,第二是完善战略的人,第三是执行战略的人。对公司来讲大多数的人是执行战略的人,我错了你也得这样做,不能走样。这三者之中,我给制定战略的人,完善战略的人给一部分,执行战略的人基本不给。

    讨论

    有钱了还有工作激情吗



    对于听众提出的“公司上市,创业成功的老员工、优秀的管理人员获得了很好的收益之后,工作动力会不会下降?怎么解决?”的问题,嘉宾们的回答产生了不同的观点,但听起来却又都那么有道理。

      

      王文京:人肯定是要分类的,有的人有很多钱但是还会继续有激情,有的人可能上市之后有很好的收益之后可能激情会下降。我觉得只有两个办法,一个是给他一个相应的适合他的舞台让他再去做新的发挥。第二,他确实下降了也不要勉强,就换没有下降的人或者是更有激情的人做。



    郭为:针对这个问题我批评一下郭凡生的观点。他认为有了股权就成就人了,这太单一了。

    其实人的价值取向有很多方面,有的人就想成为行业的专家,有的人就想使自己有成就感,不能是唯一的做老板。有一些大学生问我,毕业之后是应该自己创业,还是到大公司里?是到民营还是到跨国公司?我说这没有定论,完全取决于个人的意向,喜欢创业你就去创业,年轻人不要怕失败;需要安全感的你就到跨国公司,但你放弃的是创业的经历。因为年轻人可以有很多的东西,最终找到自己的爱好。一定要来自多样性,创新来自多样性,人的思想来自多样性。

      所以说,不都是有了股权就有了激情,这是郭凡生的一个误导,有人虽然股权有了,但一上市反而激情没了。

      

      郭凡生:也许有了股权上市后有些人确实会没有激情了,但是没有股权你上不了市??!你们选哪一方?一定选我这一方。

    继续深入这个问题,涉及到人才激励成本,比如说他身家已经是500万了,再拿50万激励他,他不在乎。对这样人的激励需要达到一定的水准才行。我实行的方式是,我上市了,老一辈革命家就开始退休,给他们大谈退休之后的幸福生活,而给小一批的革命家70后、80后则大谈创业问题,只要你有制度告诉年轻人“你将来也跟他们一样”,革命自有后来人。一个公司要创造一种顺畅的机制,让每个人在这里实现自己的阶段目标之后,高高兴兴地离开,再让那些没有实现的人走进来。对于我来讲是60后闹完了70后,70后闹完了80后,80后之后90后,因为越到后面的人越穷,越穷的人越好激励,越激励人越成功。所以我们能用80后不用70后,能用90后不用80后。



    插入文中适当位置

    郭凡生热捧80后、90后

    在回答听众“如何激发80后的责任心”时,郭凡生直言:谁说80后没有责任心?他自己的钱包掉地上了马上就会捡起来。为什么没有责任心?因为他们更自我了。没有自我的人不行。我觉得80后的人一定比我们强,就跟我比我爹强一样的。所以不要说80后的人不行。我和郭为、王文京的公司是不可能更强的,真正世界500强的公司一定是80后、90后们做的。



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