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    幸运飞艇是正规的吗:拯救——第二章 有梦想才会成为冠军(一)

    博锐管理在线 2009年10月15日 作者:黄忠贤

    文章关键词: 黄继毅   拯救   管理   目标  
         自从生产部门经过了“你知道我的意思吗”活动竞赛以后,员工之间的沟通效果有了大幅度的提高,整个部门的人员交流起来也更有热情了。

    这种热情在某种程度上使得员工的工作态度更加认真,从而也给生产部门带来了极大的经济效益。首先是生产材料的报废率降低,其次是产品的合格率和生产速度也获得提高,以前一个订单下来需要一个星期加班加点才能完成,现在只需要4天正常的上班时间就能轻松完成生产任务。

    不过好景不长,不知道怎么回事,这种可喜的情景没有保持多久,另一些问题又出现了,就是在生产车间里,隔三差五就会看到有人在玩扑克牌,一听有领导过来马上又各就各位。

    这种现象和我到亚迪电器公任司总经理以前的情况有过而无不及,这让我和贾方百思不得其解,都觉得很奇怪。

    更严重的是,这种事情不只是生产部,销售部也发生了类似的情况。销售部近来的销售量比前两周有所提升,而且在营销会议上还受到了总公司领导的表扬。但现在销售部好像安静了很多,那种冲劲似乎被人偷走了。

    记得前天我从销售部门前走过的时候,看到他们三五成群地聚集在一起聊天,便走过去问问,他们竟然异口同声地说:“在商讨市场问题?!?br>
    可惜这个答案与我听到的声音实在相差太大。

    但我没有戳穿他们的谎言,我直接到销售总监高幸的办公室去问到底是怎么回事。销售总监高幸实话实说,他一直没注意到这个现象,他唯一知道的就是这个季度销售部的销售量比去年同季度所有提高,大家都比较高兴。但他表示一定会认真了解这个事情。

    果然,销售总监高幸发现,原来在办公室一直电话不停地联系客户的行为少了,大家都在那里无所事事。

    令人不可思议的是,有一些人竟然当着销售总监高幸的面,两个一堆、三个一群地在闲聊。高幸加入其中的一堆,和他们打了个招呼:“两位好!近来任务完成得怎样?”回答既让人高兴又让人担心。一位员工很得意地说:“还行,我到昨天就把这个月的任务完成了?!绷硪晃辉惫ぴ蛩担骸拔颐荒敲葱以?,但我相信三天之内我会有一个订单进来,这样我的任务也算提前两天完成了?!?br>
    “既然你们俩这么能干,为什么不想去超额完成任务呢?”

    “嘿!能完成就已经万岁了,哪里还想到超额啊,我去年连这个任务都完不成。如果我这个月超额完成了,那我下个月怎么办?高总您不给我增加任务量才怪呢。再说我也没那么大能耐?!?br>
    高幸真想不通,怎么这点成绩就足以让员工们骄傲起来。按照常理,屡战屡胜应该是越战越有斗志才对???

    如何才能让大家的战斗激情燃烧起来?带着这个问题,高幸和贾方一同走进了我的办公室。对这样的问题,我也无法解释。

    我突然想起,应该给Frank打个电话,也许他会有一些有用的建议。Frank果然给了一个很好的建议,他说:如果一个男孩子看到一个女孩子,兴奋不起来,他会有激情去追求那个女孩子吗?肯定不会。同样,企业不给员工设置令人兴奋的目标,怎么能让员工兴奋起来呢?员工兴奋不起来又如何有激情来工作呢?

    放下电话,我立即明白自己需要做什么。



    激情过后的无力起点



    我们也知道,在成功的企业中,领导层必须设计一个易于沟通的未来远景,这个远景明确了整个团队前进的方向,不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力?;诶硇缘姆治龊退伎?,再加上一部分梦想的成分,一个清晰、明确的远景蓝图就会产生,相应地,赖以实现这个远景的行动战略和执行精神也就水到渠成,使团队向着一个方向前进。

    在亚迪电器公司,我认识到这个目标的产生来自于一些基本判断。我认为:只有在市场中做第一才具有最强大的抗击打能力,只有第一才能在市场份额中最有效率地生存,也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。于是,我给大家设计了一个力争第一的目标。

    就像美国在20世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样。但在1961年,最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50%?!痘党で唷返淖髡呷衔骸跋竦窃录苹谎?,真正胆大包天的计划都明确、动人,是众志成城的重心,经?;岽丛斐鼍说耐哦泳??!?br>
    我也很认同这种观点。

    作为一个有理想、有远景的企业,领导人苦苦思索的是如何刺激进步,如何寻求一种特别有力的机制。我认为给员工制定极高目标正是我们要寻找的激励机制。

    我们知道,1907年,亨利•福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标,刺激了他的公司奋力前进。1945年,当沃尔玛超市的创始人萨姆•沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候,他的第一个目标就是,在5年之内,成为全州获利能力最高的杂货店。1952年,日本索尼要制造一种袖珍型的收音机,但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的,世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。

    所以,我现在也要定个极高目标,让亚迪电器公司在行业排名中,每个月上升一名,争取到年底稳坐冠军宝座。

    当我在全体员工大会上宣布这一目标时,整个公司欢呼了起来。

    我说:“这个目标将改变了我们的思维方式和行为方式,使团队和团队中的每一个人能快速进步和成长。这个目标将使我们创造奇迹,使我们有持续的竞争优势?!?br>
    员工们为这句话热烈鼓掌。

    接着,我继续说:“我们是一个讲求拼搏精神的企业,不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有冠军目标,可能每个人都可以留下来,包括那些混事的庸才,但最终的结果是大家都没有饭吃。当然,在向目标前进的道路中我们会碰到很多困难。但请大家相信困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力,困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略,更快行动,追求更高效率。在克服困难的过程中,团队收获的是有意识有体验的成功;收获更多成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服,但我们收获了信心和经验,当再次面对困难时,我们不仅有勇气和信心,也有能力和方法去面对和解决困难。认识到失败的原因胜过无意识的成功?!?br>
    我的演讲极富激情,员工们也很兴奋。

    为了让大家的兴奋持续下去,我在公司的办公室、会议室、走廊都张贴着公司的目标。员工们也因为这个目标改变了松懈的行为,大家每天都投入到紧张的工作之中。

    可是令人不能理解的是,这种兴奋维持不到一周,才三四天就有很大一部分的人懈了气。

    有人说:“这个目标不可能完成,像我这么努力工作的有几个?连我都完不成任务,别人更不用说了?!?br>
    也有人说:“马总喜欢放大炮,说完了就完了,别那么当回事,每个新上任的总经理都是这样的,我还不了解他?”

    大家你一言我一语,不到十天,所有的奋斗激情好像沉入了海底,一切又恢复了平静。

    情治、理治都不管用,就来个法治吧。我立即又制定相应的规章制度,强制要求大家努力工作。我希望通过一段时间的强制,能让大家形成一种好习惯。但问题还是没有解决。每天看到员工们都很努力的样子,但成绩却没有成正比提高,还是停滞不前,甚至有小局部的退步。



    劳而无获谁之过



    公司规定,每个部门都必须按时完成任务指标,否则应予处罚。这项规定是由行政部门通报到公司所有部门的,自2005年3月15日起确实施行。

    副总经理贾方把规定下发到所属人员,希望大家共同努力,一定按时完成公司给予的任务??墒蔷驮谀且桓鲋苣?,贾方统计生产部业绩时发现平时业绩表现十分优秀的一名员工,竟然没有完成任务。贾方非常失望,也很生气,便气冲冲地走到那位员工的面前,不客气地说:“想不到你平时表现得那么好,你这周居然不完成任务!我真不懂,为什么你也不完成任务,是不是对公司有什么意见???”

    这位员工受到指责,但并没有申辩,也没有和贾方发生争吵,只是低着头继续工作。两天后,这位员工提出了辞呈。

    当然,我对这个结局相当不满。我认为贾方在处理这个事的过程中存在问题。



    类似地,销售总监高幸把规定在部门内传阅,并且口头表示大家一定要努力拼搏,力争完成销售任务。然而,同样的问题在销售部也发生了。

    高幸发现他部门内最优秀的员工在规定执行的第一周也没有完成任务。高幸心里想这么优秀的员工怎么可能不完成任务呢?一定有什么问题发生了,无论如何,他不能让这位员工受委屈。

    于是高幸和另个一名本周任务完成得比较好的员工商量,把他的成绩转了一部分给这位一以向来比较优秀的员工。就这样睁一只眼闭一只眼地让这位员工达标了,当做什么也没发生,一切都过去了。

    没有不透风的墙,销售总监高幸对这位员工的处理很快就传了出来,大家议论纷纷。

    有人说:“不依规定处理,规定有什么用呢?”

    也有人说:“如果执行不力,规定再清楚又有何用处呢?”

    我对此也感到非常不满,认为高幸不认真执行公司的规定,实在有亏职守,至少也是不善尽职责。

    但我应该怎样和贾方、高幸沟通呢?他们一个太硬,一个太软,不管哪种方式都不能有令人满意的结果。更重要的是我自己也不知道应该如何才能更好的处理这类事情。



      有梦想才有动力



    让我担心的问题始终没有解决。没有目标的时候,大家工作不努力,有了目标不但完不成目标,还影响了团队成员的工作情绪。

    整个团队表面上看起来一切都很好,但只有我心里知道自己领导的是一个怎样的团队。

    我心里又开始琢磨着,和Frank的第二次约会将是什么主题呢?能不能解决我目前的困难?

    于是我拿起了电话:“Frank,你好!你有时间吗,我希望能快一点和你会面?!?br>
    “好啊,不过这几天不行。这个周五好吗,我们一起到游泳馆游泳吧!到时我们可以随便聊聊?!?br>


    星期五傍晚,等我到游泳馆的时候,Frank已经泡在水里恭候一个小时了。Frank一看到我,第一句话就提出了挑战:“我们俩比赛比赛好吗,看谁最先游到对面?”

    “我可能不行,我已经很久没有游泳了?!?br>
    “真没出息,比赛还没开始就认输了。怪不得你老是在原地踏步?!盕rank笑道,“其实我也不太会游?!?br>
    “不要取笑我了,比就比,谁怕谁呀!”

    “这还差不多?!盕rank笑道,“你先适应一下吧!”

    “不用了,开始吧!”我的斗志被Frank激出来了。

    “好!那就开始。预备── 一二──三!”

    很快,两个人就游到了对岸。

    “你知道吗?2004年雅典奥运会中,浙江有个女孩子在获得冠军之前的半决赛中,她是从第七名冲上来的?!?br>
    “当然知道了,那个女孩子叫胡雪娟。当时我是在家里看现场直播呢?!?br>
    “你觉得她在比赛开始之前的目标是什么吗?”Frank问道。

    “你这是废话??隙ㄊ枪诰?”我觉得Frank的问话没有意义,因此显得有点不耐烦。但Frank并不在意,继续发问:“当她半决赛名列第七的时候,她也还这么想吗?”

    “我想应该是吧!她本来就是一个很有实力的运动员?!?br>
    “那你呢?现在是第六名,你计划什么时候拿冠军???”

    “你别笑我了,我没想过当冠军,能进前三甲就不错了?!?br>
    “没志气的孬种!我给你讲个经典的故事:1997年戴尔公司在美国的工厂建设完工,但两年后这个工厂就不能满足生产的需要了。迈克•戴尔和凯文•罗林斯给这个工厂的设计人员一个死命令:把工厂的生产能力提高二倍。当时,所有的人都不知道该如何做,觉得这是不可能的。大家拼命地想办法,结果一年后,这个工厂的生产能力提高了一点五倍。最后又通过不断改善,达到了二倍?!?br>
    “制定过高的目标,一方面能保持创业的激情,激发创业的激情,激发出一些员工的潜能,不断创造出意想不到的价值。但另一方面也会给员工很大的压力,让一些员工感到透不过气来,也会有人无法完成任务而被淘汰?!?br>
    “对。但你认为自己是那种能完成任务的人呢,还是那种被淘汰的家伙?”

    “我当然希望自己是能完成任务的人,但有时任务确实是无法完成的?!?br>
    “我现在给你一个题目:你能用几个字来概括我们刚才的谈话吗?”

    “算了吧,你!我的语文学得不好!”

    “又丧气了,一个没有志气的领队,如果我是你的上级领导早就要你下课了?!盕rank又抓机会对我刺激了一下??墒钦獯挝颐挥斜患こ龆分纠?,反而变得更加丧气了。

    我说:“你水平好!那你说说看?”

    “梦想成就冠军,怎么样?”

    “梦想成就冠军!嗯,不错!说得很好?!?br>
    “如果你不反对的话,我们今天谈话的主题就定为‘梦想成就冠军’,好吗?”



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    作者 黄忠贤 的介绍:
    黄继毅 实战营销人,北大EMBA讲师。长期从事与企业管理、营销组织管理、营销策略、品牌战略规划、品牌形象传播等相关的实践、研究及培训工作。曾主持操作过众多知名品牌策划工作,成功案例遍及建材、厨具、家电、汽车、服饰、食品、眼镜、房地产、电子、文具、机械设备、宾馆酒店、医药保健品等诸多领域。
    是《管理学家》、《中国经营报》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《烟糖酒周刊》等财经类报纸杂 ……
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