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    《IT经理世界》 2009年10月15日 作者:郝智伟

    文章关键词: 盛大  
        在员工平均年龄非常年轻的网游企业,如何通过IT激励员工的创造力,并且创造稳定的工作环境?
         几乎每周五,盛大网络发展有限公司CEO陈天桥都会现身IT部门的例会,倾听建议、探讨方案、甚至当场决策......而作为部门负责人,盛大副总裁和CIO米丹宁对此早已习以为常。在他看来,从2006年开始的这项“惯例”,显示了陈天桥对企业IT建设的高度重视,也正是这样模式使得米丹宁在盛大的IT 建设设想得以迅速实现。

    网游行业的竞争异常激烈,对于盛大来说,寻找一切可能的机会快速发展,才能保持住自己的强势地位。而网游企业的IT建设,既要考虑到企业的特点,充分激发员工的创造力,不能像制造业那样在生产的每一步做到近乎苛刻的标准化和流程化,又要以灵活的项目流程机制,用IT支持研发和业务部门保持对市场的灵活反应速度。

    在2005年之前,盛大CIO一直由CTO兼任,直到米丹宁到来,才有了全职CIO。相比于更专注于IT架构规划的CTO,米丹宁的职责更多的是着重于如何通过IT实现企业的精细化管理。当时摆在他面前的问题着实不少,从智力资源的管理不善到人力资源的管理缺失,每一条都在影响着盛大的核心竞争力。

    就在米丹宁履任不久,盛大就遭遇了历史上最糟的时刻:2006年第一季度,盛大净营收3.414亿元,同比下滑31.3%,净利润1180万元,同比下滑95%。而同期其他竞争者却凭借新网游开始侵蚀盛大的市场份额,市场质疑之声四起,盛大的高管们意识到,高速膨胀带来的管理?;丫谠诿媲?,再不狠抓内部管控,前途必定堪忧——从那时候起,陈天桥开始列席IT部门的每周例会。

    智力资源的知识管理

    2006年初,陈天桥第一次在例会上听到了知识管理的概念,就表现出了浓厚的兴趣。认定它就是解决智力资源管控的关键。不难理解,从2005年开始,网游行业的竞争愈发激烈,小的网游公司如雨后春笋,大的门户网站也衍生出网游触角,一时间,人才紧俏,高薪挖角的动作频繁,盛大就曾经历过整个项目团队集体跳槽的不幸,更可怕的是,这些员工用小小的U盘就将多年沉淀和提炼的核心资料一并带走,做成了别人的嫁衣裳。

    显然,盛大不能再承受这样的痛,同时,沉睡在单个机器中的资源也需要统筹起来,获得更有效的利用。而那时的内部管理系统只具备一般的工作流转和文档管理功能,这显然远远不够。没过多久,陈天桥便决定上马知识管理项目,由米丹宁负责实现,位列盛大2007年十大项目。

    不过,要实现这样的目标却是困难重重。之前,只有一些金融、地产的大公司在做知识管理项目,没有太多的行业参考性。

    米丹宁带队考察了多家IT企业,但结果令人沮丧。他认为很多厂商的知识管理系统不过是在OA软件上做的功能改良,而传统的ERP又脱胎于传统的制造业,市场上鲜见符合智力创新型企业的产品,因此,米丹宁只得率队和IT企业进行联合开发。

    要在盛大推行知识管理,最为关键的便是明确知识管理的模式。就盛大而言,企业赖以生存的根本是信息和内容产品,这些都是无形的智力资源,产生的是非结构化的数据,无法像传统行业那样,对原料、产品信息进行标准化。所以,要在这样的环境中统一配置资源,保障协同控制,更合理的办法是形成一个知识树的构架。

    也就是说,让任何工作相关的内容都要集中都在一个平台上完成,一些创造性的想法、交流出的经验,按关键字归类,保存在不同的文件夹下,就像不同的果实都结在盛大的知识树上,然后获得授权的人就可以享受树上不同果实的不同部分,使得知识被充分共享;同时所有的智力财富也都沉淀在这个平台上,不再能被随便带走。

    当然,即便有正确的指导思想,仍不免在实践中误入歧途。虽然盛大最优秀的员工和某知名IT企业的资深技术员一起,耗费100多人每月合作进行开发,但最初的模型与设想中的知识管理仍有很大差异,米丹宁只得带领部门的同事,在原有的模型上进行大量的二次开发,一点点修改,硬是“磨”出一套适合盛大的体系。

    直到2007年6月,米丹宁拿出修改后的知识管理系统,终于获得了陈天桥的首肯。

    现在的知识管理平台实现了三项功能。其一是充当员工工作平台,通过知识树展现每个员工的工作状态,任务完成的程度,其间创造出的成品半成品也都会沉淀在这个平台上,便于共享和创造价值;其二是会议管理平台,管理所有的会议内容;其三是项目管理平台,严格控制每一个项目的研发、销售及用户反馈并留存相关信息,为业务信息化和管理信息化架起沟通的桥梁。

    如此,知识管理成为盛大管理信息化的主体框架,使其向体系化、制度化迈进了一大步。现在,米丹宁正在进一步探索,如何加强对沉淀知识的挖掘和提炼,令系统更加智能地为员工提供服务。

    游戏式管理

    知识管理系统上线后,陈天桥少了一块心病,不过,还有一块心病让他烦恼不已,还是有人闹着要离开盛大。

    要知道,作为一个智力创新型企业,一个技术骨干的离职,就有可能带走某项关键的创意,这种创意很可能决定客户是否会选择盛大,为此,陈天桥公开表示,相对于内容,自己更感兴趣的是“精品的人才和团队”,同时还花费巨资推出了“盛大听你讲故事”的“18计划”以及内部创业的“20计划”,高价收购创意团队,强化内部凝聚力。

    然而,这样的模式仍不能让陈天桥放心,他开始寻觅用游戏的方式管理团队,形成一种更有吸引力的组织模式来用好人、留住人。

    于是,米丹宁率队和人力资源部组成设计组,开始规划这一设想。小组成员每天都在为各种制度细则、量化方法绞尽脑汁,跨部门调动怎么计算经验值;销售的业绩如何计算才更合理;合作项目如何分配经验值......毕竟这个系统得包容盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工,必须得对他们的切身利益负责,做到公平、公正。

    经过多方考量,直到2007年9月,游戏式员工管理系统才正式上线,按照系统规定,员工一进公司,就根据其任职岗位,确定初始经验值,完成日常工作,可获得预设的岗位经验值,类似于游戏的日?!傲芳丁?,积极参与各种项目,还会获得项目经验值,类似于游戏中额外去“做任务”,平台上全部一目了然。如工作未达标,被问责,经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值,类似于游戏中任务失败;经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。

    系统上线以后,盛大便诞生了很多平步青云的传奇人物,刚刚毕业的徐朗便是其中之一。作为今年4月才转正的新员工,徐朗只是一名普通的应届本科毕业生,主要从事游戏设计方面的工作。由于在某游戏设计的项目中,提出了一个让游戏更富乐趣的创意,获得同仁们的肯定,被直接领导和经验值管理部评定为“将大大提升该游戏的未来收益”,额外特别嘉奖10000点经验值,徐朗就这样从初级员工立刻晋升为主管。这一切都在激发着员工们的工作热情。

    “如今,系统中又添加了许多互动的新内容?!泵椎つ嫠呒钦?,在新近上线的KM星钻计划里,员工可以在平台上分享个人的建议、想法,同事们对其进行评价,赠送虚拟的礼物,同样可以被折算成经验值,计入系统。

    在前台工作的徐燕,正是因为一篇纪念盛大十周年的文章,受到众多同事追捧,获得无数的“鲜花”和“钻石”,经验值以前所未有的速度飞涨,离晋升已经越来越近。这又进一步激励她开始策划一系列关于盛大发展的文章,产生良性循环。

    在游戏式的管理体制下,盛大人才流失的情况得以减少,组织与个人的合作关系也逐步变得牢固。这个人均年龄只有26岁的企业目前步入了稳定期?!叭瞬哦杂谖颐钦庵种橇π推笠道此?,是最重要的资源?!泵椎つ?。在富有特色的精细化管理下,盛大已经连续14个季度保持了平均10%以上的增长。

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