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    新e彩彩票:人才:蒙牛奔跑的驱动——姚海涛先生谈蒙牛的人力资源管理

    《管理@人》 2009年10月13日 作者:《管理@人》

    文章关键词: 直指人心的管理  
         没有人才的质量,就没有产品的质量

    听完两位的演讲,我感到压力很大,蒙牛的很多做法还不够成熟,但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。

      蒙牛集团成立于1999年,从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产,全国生产能力600万吨,生产加工基地50个,可以说遍布全国,其中主要生产基地集中在15个省。公司成立那年,我们的销售收入是3000多万,到08年销售收入达到239个亿,虽然发展速度很快,但从管理上讲,我们还是小学生。

      从人力资源管理方面,我们的第一个特色,是蒙牛的人才观。我们认为,没有人才的质量,就没有企业的质量,也就没有产品的质量。产品质量的好坏就是人品的好坏?!?br>
    什么是人才呢?我们有一个“三合”概念,人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。即使再高的学历,但是来我们企业未必能完全适应。蒙牛用人,一是用事业留人,成立十年来,蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部,我们早期提拔起来的厂长,年龄只有20多岁,06年我们管理层的平均年龄只有27、28岁左右,他们伴随着企业共同成长,现在他们大多已经走上了领导岗位;二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系,在蒙牛,只允许上级给下级送礼、请下级吃饭,反之就是受贿,即使领导家办喜事也不能收任何礼物,但是还都得请客;三是用优厚的待遇留人,在整个中国的乳品行业当中,蒙牛的工资和待遇是比较高的,我们认为,既然你已经在从事这个岗位,那么你就是合适的人,待遇方面就给得很高,但同时对你业绩方面的要求也非常严格,如果达不到业绩的话,收入是会受到影响的。



    执行力,来自全面的绩效管理体系

    蒙牛这几年的发展很快,政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因,是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。我们在企业内部管理方面的改进也是推动企业快速发展的重要力量。在人力资源管理方面,我们绩效考核制度具有一定的特色,所以蒙牛的执行力强;在管理上,我们可能有些复杂,但是这样的做法也保证了我们将考核做得非常详细,而且可操作性强。我们从海尔学到了OEC管理,在实践的过程中,我们结合自身的情况在有些方面比海尔做的更复杂,在蒙牛发展的初期和扩张阶段,这些绩效考核的方法起到了很大的作用。当时企业处于起步阶段,人才说供不应求,只好大量的提拔年轻人,这时最需要严格的制度,我们每建一个新的工厂,整个工厂的制度和流程都是拷贝的,只要你在蒙牛干过,你就很容易入手。这种做法使我们在很短的时间内实现了生产基地的迅速扩张。

    至于招聘,我们也有一套成熟的制度。我们的行政人员从事管理方面工作,因此,对于每个行政岗位的招聘都很谨慎,每招一个行政人员都需要十个人左右共同关注,对应聘的人员进行评价和选拔,多年来我们一直这样做。我当年来蒙牛的时候,也经历了这样的程序,当然,如果招聘一些中高层人员更复杂一些,还有专门专家组进行综合评价的工作。



    文化决定未来

    人力资源管理与企业的文化是分不开的,这里我也想讲一下蒙牛的文化。在企业文化中,我们有几个理念。

    品牌的98%是文化。企业为社会所做的一切努力,都是企业文化的全面体现,同时也塑造了企业的品牌。蒙牛向来提倡“大事有我”,如为抗击非典捐款、为支援南方雪灾捐款、为汶川地震捐款;再如为贫困山区孩子送牛奶等等。十年来蒙牛共为此类事业投入了四个多亿,这些同时也使我们品牌的美誉度得到了迅速提升。

      经营的98%是人性。我们认为企业管理主要是管人。蒙牛多年来在管理人员的培养、教育方面做了很多的工作,确实做到了使平庸者优秀,使优秀者卓越,很多人成为了行业的佼佼者,蒙牛的管理人员一直被行业看好。

      资源的98%是整合。这是蒙牛得以迅速发展的一个重要指导思想。蒙牛在成立的时候只有1300万的资金,资金严重不足,蒙牛一方面整合一些经营不善的乳品企业,派出技术人员搞代加工,另一方面对一些必要的设备,先租后买。截至目前,所有为蒙牛服务的几万辆汽车都是从社会租用的,我们所有的员工集体宿舍也都是租用的,这就做到了充分利用社会资源,来为企业服务。否则很难想象十年间用1300的资金搞成一个80多亿元资产的企业。

      矛盾的98%是误会,这个大家都理解。

      蒙牛文化的精髓就是跟自己较劲,当时牛总带了10来个人,他们没有很高的学历,但是为什么能够在这么短的时间内迅速做大做强,就是因为他们对自己的要求高,自己与自己较劲,成为行业的领头人,这一点也是很多蒙牛人引以为豪的。

    制度由领导带头的才能得以执行。蒙牛的管理非常严格。公司从下到上、从内到外,大家都严格遵守纪律,在制度的执行当中领导也一样,犯了错误一样考核。所以在蒙牛形成了一套从上到下百分之百执行公司的制度。三万多人的企业,如果没有一套严格的制度,没有领导班子带头执行,肯定很难管理。

    蒙牛提倡用“文化凝聚人心、用制度驾驭人性,用品牌成就人生”。我们的目标是,在2011年时进入世界乳业二十强,这个目标在08年的时候就已经实现了。但是在劳动生产率方面与世界先进水平还有一定差距,因此,我们近年来在管理的各个层面都进行了一些流程优化,同时也通过一些设备改造,节省了大量的人力,大幅度提高了劳动生产率。



    人才是企业的核心竞争力

    随着企业的发展,我们也感觉到人才的压力,因此,从07年开始,我们加大了储备干部的培养力度,同时我们也注意培养一些综合性的人才。两年来中人网帮助我们做了大量储备人才的培养工作。过去我们专业技术方面的培训比较多,现在则培养一些具有综合管理能力,可以在事业本部负责的人;过去的人才或是从生产部门或者是从销售部门出来的专业人才,现在我们通过轮岗和培训等方式来培养综合管理人才。

    从我们集团总体的人力资源体系现状来看,我们的薪酬体系、绩效管理体系和培训体系相对比较完善了。在培训方面,我们有一系列的专业培训、企业文化培训以及综合能力培训等,我们也把一些管理人员送到外面,总裁级有七位在中欧学习。同时我们的干部管理体系,也正在建设中,需要在今后的工作当中继续完善。企业发展到今天,虽然已经处于行业的一个领先地位,但是能否保持在今后的市场竞争中继续领跑,与下一步人才的培养、储备等,有很大的关系,现在我们的领导团队都充分认识到这一点。



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