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    北京pk10万能八码技巧:中国经销商成长百问百答精?。ㄈ?/font>

    博锐管理在线 2009年10月13日 作者:胡世明

         東方盛行销顾问机构胡世明老师于2009年9月份受《新食品》之邀,回答了部分经销商的疑问。東方盛作为国内首屈一指的经销商咨询机构,所回答问题通过精辟的观点、独到的视角、实用的市场破解招式受到广大经销商的好评。如下就部分经销商典型问题及回答与读者分享。

      [问题一]:武汉华宏贸易有限公司董事长 李爱华

      我从1988年开始做商贸,今年58岁,从当时的蹬三轮车送货开始,发展到现在近2亿元的年度销售额,公司团队突破了200人,成为3家全国和省内知名白酒、红酒品牌的武汉地区总经销,但近年来感觉管理越来越吃力,精力上常常力不从心,体力也大不如前,但公司内部管理却时刻离不开我。前年,我刻意将当年从中国政法大学毕业的儿子安排在公司,准备培养他来逐步接班,但儿子对我公司的事情基本不感兴趣,一心想着出国留学,立志当一名律师。我现在越来越迷茫,我不知道我之后我的公司该怎么办,是交到外人手里,还是清盘解散,也想过找个好点的大公司卖掉,但一直未遇到合适的合作对象。请问一下有什么办法能够解决我的问题?

      [回答一]:東方盛行销顾问机构首席顾问 胡世明

      企业传承问题一直是我们重点关注和研究的一个课题,其实际也是大人力资源范畴中的一部分内容。您所提的问题是一个非常具有代表性的企业传承案例。一般来说,在上市公司里,企业由董事会派出的经理班子管理,企业的大股东即使不直接参与日常经营,企业也能实现按部就班的向前发展,股东也能获得企业发展的收益,并按对应股份比例拥有企业中对等的所有权。但是对于经销商来说,能够实现上市的凤毛麟角,因此随着企业第一代创业负责人的隐退,企业未来的接班人计划就显得尤为关键。然而,许多经销商的下一代由于受教育程度的增加和自身生活环境的影响,对又苦又累的传统商贸企业并不感兴趣,此时年龄偏大的经销商就会面临一个很关键的企业传承选择问题。在自身子女不愿意接班的情况下,企业的出路不外乎两条,一条就是清盘关门,若按这种方式处理,企业多年来积累的网络、客户、品牌等资源基本会全部丢失,对企业来说不亚于自残形体,这是成本最高、资源浪费最严重的一种处理方式,而且会造成大量的公司员工失业,甚至会引起局部范围内的社会动荡。另一条处理方式是,逐步引入外姓职业经理人来打理企业,以实现企业经营的持续和发展。然而,对于毫无授权意识与授权经验的经销商来说,请职业经理管理企业对许多人都是个严峻的挑战,有些人甚至甘愿关门都不愿将自己一手创办的基业交予“外人"。无疑,引入职业经理人是市场经济发展的必然趋势,也是大部分第一代经销商传承企业应该选择的路线,问题的关键是如何才能创立一种机制,以保证既能使企业经营顺利的传承到职业经理人,又能使企业的产权合理的传承到创始人的后代呢?这方面我们的研究已经取得了很多的成效,并且也有着为不同企业根据实情制定具体传承方案的经验。这里暂先抛砖引玉,借鉴古晋商的做法帮助部分经销商开阔一下思路。我们看《乔家大院》、看《大盛魁》,发现在一、两百年前股份制形式的企业机制就被我们的先人们使用的烂熟于胸。在清代末年第一大旅蒙商号大盛魁中,就由掌柜的(相当于现在的经理人)全面负责企业的经营管理,财东或东家(相当于现在的企业老板)只定期与掌柜的一起分红,并按经营情况决定掌柜的的人选和去留。在这些老晋商的企业中,通过给掌柜的身股(只用于分红的干股)使掌柜的的利益与企业的利益捆绑在了一起,东家通过银股来实现对企业的拥有。在身股分红的分配方面,掌柜的的占比大于东家,一般达到6:4的分红比例,以充分激发掌柜的们的经营天分,为企业发展创造价值;但掌柜的的身股只有分红权,没有继承权,这保证了企业最终拥有权的稳固。当然,掌柜的的选择也有着一番严格的筛选标准和培养体系,这里限于篇幅我们不便展开,但我认为这种思路为解决本案例中李董事长的问题提供了很好的参考范例。



      [问题二]:鞍山南湖商贸有限公司总经理 魏铁林

      我的公司做到了2.5亿的年销售额,但是主销产品只有一个品牌,这两年来,我曾尝试性的引入了五家企业生产的新品,但均未能操作成功,除我公司内部执行力的问题外,主要原因基本都在于所选产品的厂家:或者是产品无销售力,很难起量,或者是企业资金链出了问题,不能再支撑市场推广,也有的是厂家根本就没有像好好做市场,只想通过招商圈钱,为此我的公司总共赔进去了约200万元。现在秋季糖酒会马上又到了,有很多厂家人员每天都到我的公司推销产品,我很想请教一下现在接新品究竟应该关注哪些注意事项?

      [回答二]:中国经销商咨询首席顾问 胡世明

      可以不客气的说,中国经销商的成长史就是一部傍企业大款的历史,产品之于经销商,就好比武器之于一个即将上战场的士兵一般重要,选好产品是经销商走向成功的第一步,因此我们常讲“不选不足以大成"。一般的,我们提倡选产品应该从三个方面来考察。首先要注重行业细分后产品定位的第一性,定位理论告诉我们,“第一胜过最好",如果你能选到一个行业(哪怕是一个细分行业)内的第一个代表性品牌,那你的成功只是时间的问题,大家都知道,随着王老吉这几年的走红,跟着王老吉一路走来的经销商想不赚钱都难。然而,在王老吉成功后,那些一系列的跟风、仿冒、跟进品牌几乎没有一个品牌的销售额能达到王老吉的1/10,你再选这些跟风品牌,赚不到钱只能怪自己的眼光不够,而不能怨天尤人,因为这是市场竞争的必然规律。其次,选不到一个行业中的第一品牌也并非就没有出路。研究市场定位,我们知道,没有“第一",我们可以成为“唯一",世界上没有两片完全相同的树叶,同样在五花八门的产品世界里,其实每个产品都有其自身的唯一性,这就关键看这个产品的娘家(生产厂家)的营销功力了。若有一个厂家能为自己的产品找到一个“唯一性"的差异点并且不断的去放大宣传,那么这就极有可能会成就一个潜力品牌,蓝瓶的三精口服液产品本身并无特点,但通过宣传蓝瓶赋予了其产品一个唯一点,照样取得了骄人的业绩。另外,对于文化厚重的酒水产业,品牌也讲究一定的血统,在五粮液贴牌的产品有几十个,但真正被消费者认知并形成销售规模的只有五粮醇、五粮春等少数的几个与五粮液血脉关系延续明显的品牌。因此,选择一个新的产品,从识别和分析技术的角度,我建议你从如上三个方面去考量,当然除此之外的,在选择一个产品时,生产厂家的实力、诚信、营销模式等自然也是必须的考察指标。祝你选品成功!

      胡世明:武汉大学工商管理硕士,国内经销商问题研究领域顶级专家。東方盛行销顾问机构总经理,首席营销顾问;《新食品》产业研究所特约研究员;品牌中国产业联盟专家;资深实战营销专家,中国经济市场化的见证者;《中国经营报》、《销售与市场》、中国营销传播网等多家高端财经、营销类媒体特约撰稿人;前后15年销售管理、市场策划、高层管理从业经历;历任多家大型企业集团分公司总经理、市场总监、营销总监等职位;对国内民企的成长背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认识;适应快节奏、高负荷的民企运营,能为企业制定切身、合理的发展模式。专注研究领域:企业营销战略制定、破局营销、企业核心竞争力培育、企业内部管理提升、平衡计分卡的应用、区域性白酒品牌突围、快消品营销渠道管理、中国大经销商超速发展基因等。电子邮件:[email protected]

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    胡世明简介:东方盛思营销顾问机构总经理,多家咨询公司首席顾问;黑龙江绿博蜂业有限公司董事;乡品汇网联合发起人;BCIU品牌中国产业联盟专家,品牌中国湖北高校巡讲团秘书长;《新食品》产业研究所特约研究员;《新食品》专家点评团高级顾问;多家大学客座教授;《中国经营报》、《销售与市场》、《中国企业家》、《中国营销传播网》、《全球品牌网》、《博锐管理在线》等数十家著名财经管理类媒体专栏作家;武汉大学工商管 ……
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