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    秒速赛车预测网站:以双终端之剑,破买场之网--渠道“资源战略”的新探讨

    博锐管理在线 2009年10月13日 作者:曾祥文

         酒类江湖,一直是“暴力营销"的天下:从“决胜终端"、“终端拦截"、“终哄抬进场费"、“内置美金",一路走来,终于形成了成体系的“盘中盘"“买断酒水供应权"等模式。

      2001年前后,我设计了一个“双终端模式",旨在破解“终端拦截"。后来,“双终端模式"中的“推广终端"得到“营销商模式"的支撑(就是以烟台长城葡萄酒为代表的“双渠道模式":经销商与营销商分离,品牌培育、推广与销售活动,由不同经销商承担);得到“三大网络模式"的支撑(核心终端网络、核心顾客网络、核心团队网络),得到“终端质量管理技术"的加盟,逐渐成熟起来。

      我们现在可以简短地表述“双终端模式":先建立品牌推广终端(专卖店+窄众品鉴酒会+核心酒楼+固化的团购网络),建立“三大网络",再拉动销售终端(旺销酒楼、大卖场之类)。

      推广终端本身利润不高,也不追求利润。

      双终端模式在酒类领域是“百战百胜"。08年用以吸引深圳特克亚电器公司注资安徽沙河王酒厂,投资100万做商务王酒,从头开始盈利,现款现货地进入合肥高档酒楼----即使被竞争品牌买断,我们仍然要就酒楼现款进我们的货,而且所向披靡、没有拒绝,使企业一开始就处于每月回款60万左右的高盈利状态。

      2009年9月,浙江强裕酒业公司控股法国波尔多某个酒庄之后,开始全面实施“双终端模式";在经销商首付难得超过50万的葡萄酒行业,强裕酒业的经销商动辄首付150万、200万------;酒楼不仅现款向经销商进货,还向经销商缴纳保证金以保证首推强裕产品。

      竞争对手投入了巨额的进场费、广告费、团购回扣等,但这些压力,被我们轻轻抵消。

      我们不能详细介绍,也不能讲核心的东西,只就有关的结果与原因,做些介绍与评论。

      一、双终端模式与盘中盘等终端掌控模式的区别

      简单说,区别如下:

      1、着眼点、入手处不同:

      双终端模式从品牌培育起步,从企业核心能力规划、从自身魅力提高起步,盘中盘则是从销售、从讨好渠道伙伴起步。

      双终端模式是“推广终端先行",盘中盘模式则重视销售终端;

      所谓推广终端,就是目标消费者的深度接触点,就是“品牌体验场";在推广终端,双终端模式以体现品牌整体价值的物料、人员形象、服务方式等,来刻意制造差异化,以此来固化渠道伙伴、团购网点、目标顾客。

      销售终端则是广泛接触点,适合简单信息的广泛传播。

      2、资金要求不同

      盘中盘模式投入大;双终端模式资金需求少。

      3、产品的品牌内涵越丰富,双终端模式越有威力

      盘中盘模式只适合竞争点简单的产品。

      4、环节多

      盘中盘的关键点不多,只有后备箱工程、小盘投入、拐点等少数节点。

      双终端模式的关键点非常复杂;它是一套“以角度胜力度"的策略,要求的兵种(公司内部的项目组,渠道成员)都很多;

      配备的工具也很复杂。往往要求经销商“只管备货、数钱,其他交给我们",免得操作中走形变样。

      5、企业可持续能力强

      双终端模式,使企业进入3C的良性循环,而非单纯的销售。

      资本市场、消费者市场、人力资本市场,英文字母开头都是C,所以,科特勒称之为3C营销。

      一些营销技术,特别是暴力营销(终端拦截等)、概念营销,虽然能暂时增加消费者的购买,但如果降低了企业对于投资者的吸引力,或者降低了企业内部营销人才的地位、丧失了对高端人才的吸引力,就可能会得不偿失。

      双终端模式让企业建立一个3C良性循环的机制:经营业务的同时,经营企业的“自身价值增值"的工程;

      而自身价值,不能只重视技术啊、厂房啊、网络啊、忠诚顾客啊之类传统要素,还要重视更核心的东西,如团队、模式等。

      二、吸引终端:现款进场、不给进场费、还收保证金

      现实的格局是“终端为王";一般而言,酒楼、名烟名酒店、商场超市,拒绝现款现货的交易,要求代销;甚至要求供货商先给进场费;

      许多供货商“苦不堪言",多次要求政府主管部门干预;政府某些部门也出台过“禁止商业贿赂"的文件;

      一些奉行“终端拦截"的酒厂,企图借助买场、开瓶费贿赂、工商卫生部门干预等暴力营销手段,来“一劳永逸"地赢得市场。

      但是,终端对你产品价值的认可,其实很重要。

      企业一窝蜂地企图绕过“价值互相认可"这一环节,直接以非价值的“捷径"进场,导致了下一步终端管理的成本高升;终端竞争手段的同质化、终端消耗战不断升级,导致了“做终端找死"。

      如果由内而外地运作,先丰富自己的价值,再让终端认可你的价值,从而使酒楼、零售店在第一次交流时现款进货几万、几十万,终端有了压力,就会真心帮你向客人推荐;即使竞争对手给了它上百万的进场费,酒楼也会把主要兴奋点转移到你的产品上面来。

      双终端模式的方法正是企划先行:进场之前认真策划、规划,接触终端之前就提升自身产品、服务、模式的吸引力。以价值来吸引终端现款进货、首批多进货。

      这不仅仅是一个进场成本问题,还是一个永续循环问题。

      如果企图越过“价值"这一关,以进场费、开瓶费等来代替价值,则陷入终端费用消耗的恶性循环,必然抬高销售价格、牺牲消费者利益、引发消费者越来越深的反感;最终合作双方双输。

      相反,基于价值的合作,终端现款进货、大量进货,终端老板被“拖下水",以后的服务员、营业员激励就很容易;这样,双方的交易成本、你的终端管理成本,都会大幅度降低;我们就有足够的空间来提高了顾客价值,合作进入良性循环。



      三、体系团购:不必有人际关系的

      苏鲁豫皖地区的团购,或者说“盘中盘模式"中的“消费者盘中盘",是企业渠道体系的补充;有些企业就把团购直接纳入“特通渠道"。

      在团购运作中,绝大多数企业都仅仅重视社会资源、政府背景、私人感情,重视打折优惠、请客送礼,甚至贿赂。

      最后结果是“边际效益递减"。

      这样的团购,理论上是不可持续的;需要不断更换掉资源已被透支的业务人员、客户,补充新鲜血液,来开发新客户。

      双终端模式的团购,以“推广终端"、“品牌体验场"等为平台,与“视觉营销"、“品鉴酒会"、“品牌顾问委员会" 、“项目营销"等手段结合,以品牌整体利益来固化团购点、并有机地滚动。

      换句话说,就是以核心终端网络为平台,以核心团队网络来驱动,支撑核心顾客网络。

      所以,双终端模式不仅不过分强调经销商、业务人员现有的政治背景、客情资源;相反,它反而帮助经销商、业务员滚动扩大自己的客情网络----团购的业务人员系统、社会资源系统都是可以固化的,并随着时间的推移而自然发展的。

      四、价值网络

      苏鲁豫皖地区一些成功的白酒企业,正津津乐道于盘中盘模式的“生猛",讥笑川酒的“温柔"。但事实是,凶猛的盘中盘,攻城略地固然迅速,但能否守???盈利能力比起川酒的以慢打快、“润物细无声、闷声大发财",究竟孰优孰劣?   如果盘中盘企业一路“逢山以钱开路、逢水以钱搭桥"地高歌猛进,双终端企业则一路“无成本、高盈利"“让核心终端、核心团购网络认可价值并互相创造价值"地悄悄跟进,最终格局将会怎样?

      目前,双终端模式的全套技术还没有施展完毕,但破竹之势已经很明显,未来已经不是梦!

      科特勒营销,直到现在,还被许多专家指责为“忽视竞争策略"、“忽视品牌定位的穿透力";有人还把科特勒营销理解为“按需生产"、“忽视消费者需求的开发"。

      我们认为,“谁是我们的朋友",比“谁是我们的敌人"更重要,“价值(核心能力、竞争性品牌利益等)"、“价值网络"比竞争技巧更重要。

      推广终端好比倚天剑,所到之处刺破所有终端拦截、终端买断、团购贿赂;销售终端好比屠龙刀,最终号令所有终端。但不是有了这一刀一剑就可以成功的?! ?br>
      “剑在手、问天下谁是英雄",“十步杀一人、千里不留行",固然豪迈,但这不是成功之道、而是毁灭之途。

      毁灭之途越激动人心,对企业破坏越大。

      金大侠的《倚天屠龙记》早已告诉我们,张无忌的成就,固然与倚天剑、屠龙刀有关,与九阳神功有关,但更重要的是他的“价值网络":他出场之前,已经是狮王义子、鹰王外孙、光明右使爱女的恩人、武当掌门的心爱徒孙;一上场又成为五行旗恩人、与六大门派化敌为友-----就是说,张大侠是先有广泛的亲朋好友圈子。这是他事业的真正基础。

      倚天剑、屠龙刀,只是锦上之花。

      同理,双终端的真正基础是价值,是那个价值网络,那个彼此认可价值、彼此创造价值的投资者、企业员工、经销商、终端老板、团购采购者等等,共同组建的网络。

      刀剑如梦,也不过是一场梦。

      价值网络才是可持续的成功基石?! ?br>
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    中国营销学会副秘书长,中国营销学院客座教授,清华大学食品行业总裁班EMBA导师,科特勒咨询集团高级顾问,渠道建设专家 ……
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