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    秒速赛车计划网址:再谈转型:生产、外销型企业如何拓展内销市?。ㄏ拢?/font>

    博锐管理在线 2009年10月12日 作者:刘行军

        

      在“白骨精”(百度和谷歌)盛行的今天,你敲出”内销市场“四个字,有关如何做内销市场的信息就会扑面而来,然而,就象读书多的人未必能做好事一样,如果我们缺少对大局的判断以及对自己特点的掌握时,面对这些信息只会更加无措!结合本人的咨询实践以及对众多成功企业的研究,我尝试着从一个新角度为广大准备投身于内销市场的企业支招,概括来说,称之为三锤“定”音。



      第一锤:知前世,定义你的角色

      当前经济环境下,转内销需求强烈的企业大部分是外销很在行的企业,他们积累很强大的产能及不错的家底。与此同时,他们又很容易犯一个思路上的毛病,就是让自己的过往优势先入为主,以“我有什么”作为思考的出发点。实际上,你“有什么”并不代表你“能什么”。

      国内市场就象一面镜子,如果只从“有什么”来考虑,大致可以将这些企业照成三种类型。

      一是王者归来型。

      目前主要分布在科技含量高的行业,比如工业品领域的光电技术、机械制造以及消费品领域的高端生活用品等。类企业在产品研发、制造工艺、甚至营销手段上均很成熟,远领先于国内市场的同行,可偏偏国内市场的市场环境比国外要落后几年或十年。只是随着国内市场成熟度的不断提高,其空间也将逐渐放大且前景广阔。

      二是虎口夺食型。

      这在目前的转型做内销的企业中占主体,集中在纺织、电子、玩具等几个行业。而这些在国内早已是竞争激烈、刺刀见红的领域;企业,彼此间的竞争早已超越了单个市场要素的竞争,拼的是企业的系统作战能力。同时现有的竞争对手在品牌、渠道、消费者口碑等需要长期积累的东西上有很大优势。作为后来者,不管你以前一年做几个亿,现在同样是要从头开始,很难沾到什么便宜。

      三是另辟蹊径型。

      商场如战场,不同类型的企业就意味着不同的敌我强弱、力量众寡,也就基本描绘了你在国内市场的角色,这仗怎么打?接着往下看。

      第二锤:明今生,定性你的使命

      知道自己的角色只是明白了自己所处的环境。能否成功在国内市场占到一席之地,还要解决你到底该去哪里的问题,也就是确定自己的使命。

      实际上很多企业由外转内,在确定自己该做什么时往往是想当然。以前做衣服加工的,回来一定得做服装品牌;做家具的,一定得继续做家具;还有就是以前擅长做中高档产品的,现在也要做中高档;在国外走商场路线的,国内市场一切照旧。

      其实,兵形如水,商场竞争讲究的是变通。你今天在市场的角色与明天要干什么没有太多的必然联系,因为你并不一定只能在原有的基础上做加法,很多时候收缩、撤退也是一种成功的战略。我们提倡企业由外转内,不仅是一场面对新环境的挑战,更是一次改变企业成长通道、实现跨越式增长的机会。其中最重要的第一步就是从产业角度重新审视市场机会。即站在产业发展的高度,重新研究产业的发展现状与趋势、测量市场规模、了解行业竞争规律和竞争企业的发展情况、分析行业进入机会和风险等,并以此为依据,确定:

     1、是否仍然选择同以往相同的行业,还是选择相关的行业?

     2、在行业产业链条上是仍然定位在原有环节,还是放大、缩小或转移环节;

     3、希望做到什么程度?

      对很多企业的高层管理者来说回答好这三个问题是一个不小的挑战。很多缺乏专业人才、财务有压力的中小型外销企业往往会轻视这个过程的重要性。这就会造成做国内市场只是企业在一种大环境下的惯性、迫

    于金融?;尘跋碌囊淮未?。不知道发展空间就贸然投入,容易犯嫁错郎的毛??;而一开始就“扑通”一下,跳进水深火热的低层次竞争海洋中去,相当于放弃了不战而屈人之兵的战略创新机会。兵马未出,已基本决定了你能走多远,这条路将走得有多艰难。

      第三锤:谋未来,定格你的策略

      策略,就是确定使命之后怎么办的问题。虽然不同的企业有不同的情况,但我们相信成功的企业必是那些解决了相同问题的企业。重点包括发展模式和营销模式两个层面的问题。

      一是以客户价值为中心确立发展模式。

      一旦确定要抓住国内市场的某个机会,企业需要改变以往以国外下单客户为核心的思维模式,应以目标客户需求为核心,重新审视自己所处的政策背景、社会关系、上下游资源等外部系统,以及企业自身的人才、技术、商誉、资本等内部资源,确立一套高效满足客户需求、实现客户价值,同时具有独特核心竞争力的运行发展模式。概括来说,包括:

      1、找到未被满足或未被很好满足的需求;

      2、确定基于国内客户需求的战略定位,即战略价值主张;

      3、通过确立价值获取方式和渠道、明确战略定价和成本控制的基础上,建立自己盈利模型;

      二是以客户为中心构建现代营销体系

      在明确了进入行业、清晰了商业模式之后,外销型企业还必须改变观念,建立起一套与之适应的营销管理模式,涵盖产品开发、渠道搭建、定价策略以及推广模式和品牌策略等。

      在具体实施时,因为企业间的情况不一样,也就决定了营销体系的搭建是一个符合企业个体特性的创造过程,很难说有标准化的模式。以推广为例。东莞有一家很有名的LED 半导体光源制造厂家,在国际上拥有很好的业绩,近年开始开拓刚刚起步的国内市场。但由于其主要定位于投入大、门槛高的大型工程市场,前期推广具有一定难度。于是他们通过集中力量攻克国家级明星工程,同时参与国家、地方的相关行业标准的等措施,从战略高度一边培育市场,一边建立品牌知名度;同时他们还通过和银行合作,以“买方信贷”的方式,将产品卖给想用但暂时没钱的公路部门。因为这家企业有着强大的技术及生产能力,我们可以大胆的推测,凭借以上两点,其在国内市场也必将取得很好的成绩。

      结语:

      一副药不能包医百病,同样,一种思路也不一定适合所有企业,以上思路仅适合于真正将拓展内销市场当作二次创业并且志存高远的外销型企业。如果有企业觉得以上观点还不过瘾,欢迎一对一交流!

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    作者 刘行军 的介绍:
      刘叙均,品牌营销专家,峰尚品牌顾问机构创办人,清华大学EMBA、东北财大MBA,北京大学国际所国际营销与品牌战略研究中心主任助理,易品牌首席品牌战略顾问。

      拥有十几年的市场营销和品牌传播经验,长年服务于国内外一线品牌,包括中国移动、中国电信、三星手机、爱立信、康佳电子、中海地产、MTOROLA、ERICSSON、日丰管业、深圳旅游局、卡蔓时装、魅力湾等,尤其对IT通讯、服装、 ……
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