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    秒速赛车正版网址:连锁经营.30.店长绩效考核的10个KPI

    博锐管理在线 2009年8月23日 作者:韩刘锋、马志坚

    文章关键词: 连锁经营   店长   绩效考核  
         连锁经营.30.店长绩效考核的10个KPI



    韩刘锋



    本章中的案例,是一家家居展销中心,属于典型的招商式商场。简言之,公司自身并不经营家具,而是建设好商场之后,吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位,并收取租金。同时,而对于该家具中心来说,已经实现了商场运营的标准化,在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域,建立了一整套的商场运营标准。值得一提的是,虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系,只要开设一家新的门店,商家都会跟着去租铺位,但是,具体招商的责任,还是落在了每一个门店的店长身上。当然,对于总部来说,有一个“计划引进的品牌清单”,作为各家门店招商的目标指南,对于不在清单之上的品牌,绝不允许招商入店。



    作为门店,是一个具有完整的经营管理职能的单位,虽然其部分权力受上级机构的管控,但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进?;谡庋桓龆ㄎ?,公司对门店的绩效衡量,采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具,从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度,建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系,帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质量,从以此衡量店长的业绩。



    事实上,平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具,其本质在于“平衡”的道理。一般情况下,其包含四个主要的维度:财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度,事实上存在着一定的逻辑关系,主要体现在两个方面:



    首先,企业作为盈利机构,追求财务绩效的目标是永恒的,在企业的使命指导下,这是企业经营管理的目标所在,关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于,一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务,只有这样企业才会有收入,这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务,原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率,也就是企业经营管理的内在功力,在平衡记分卡工具中,一般称之为内部流程。流程绩效的提升,在于企业管理和员工能力的创新改善,在于企业对于知识学习、积累和创造的能力。因此,学习创新促进了内部流程的改善,内部流程的改善赢得了更多的客户,而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。



    其次,平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字,提倡企业经营管理的健康全面,避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果,而学习创新则意味着企业未来的发展潜力;客户价值衡量了企业在外部市场上的表现,而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此,从过去和未来、外部和内部,综合衡量了企业的经营管理成效,避免“只注重一个方面的提升,而忽略了另一个方面的发展”。



    在上述平衡记分卡工具的指导下,设计了店长的绩效衡量指标体系,如下:



    2.1. 财务绩效



    表7-1



    工作重点      KPI       指标定义

     

    提高商场盈利能力  税前利润    年度营业收入-营业成本

    扩大商场收入规模  主营业务收入  年度卖场租金总收入



    在财务绩效方面,着重考核利润和收入这两项指标,同时,对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计?!爸饔滴袷杖搿敝饕ㄗ饨鹗杖?,而对于其他的非主营收入,如广告费、促销活动费、进场费等等,不作为“收入”的考核口径?!坝党杀尽币仓饕干坛∧芄蛔孕芯霾叩闹С鱿钅?、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定,主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩,实现绩效指标与责任模式的匹配一致,从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源节流,而不是通过非主要矛盾领域的创收和缩减开支,来增加盈利。这种指标的设计,通过财务绩效的衡量,有利于引导门店关注主营业务的改善,这才是考核的根本目标。



    值得说明的是,作为招商式的商场,其现金流并不是难以控制的问题,收入来源于租金的收缴,而收缴租金取决于商户入场的日期;入场满一年续租,则缴纳下一年的租金。当然,众多的商场,正如这家商场,采取月租金的方式。除此之外,商场日常的开支能够较准确地预计,大宗开支往往具有高度的计划性。所以,现金流并不是关注的重点。同时,对于资产的回报,往往是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了,而这往往取决于上级投资发展部门的眼光,门店对此没有太大的影响力,因此,也不作为考核的关键指标。



    2.2. 客户价值



    表7-2



    工作重点      KPI        指标定义

     

    优化商场品牌结构  一线品牌入驻率   年末入驻商场的一线品牌数量÷年初确定的当前市场一线品牌总数量*100%

    提高市场占有率   商品销售市场份额  本年度商场内各专卖店营业总收入÷本年度本市家具展销总额*100%

    提升客户服务质量 客户满意度 (年度商户满意度调查平均得分+消费者满意度调查平均得分)÷2



    作为招商式商场,其市场定位非常关键。以家居展销业来说,家具品牌非常多,各种档次、各种定位的产品一应俱全,作为一家家居展销商场,其定位要鲜明,不同的消费者对家具的选择有非常显著的差异。作为本案例中的这家商场,定位高端家具展销,因此,一线品牌的入住直接影响着商场在消费者心目中的定位,也是商场招商工作的核心目标。在家具展销行业,家具展销的种类可以一应俱全,床、柜、帘、灯、灯等一应俱全,满足客户一站式的购物需求,但是不同层次的消费者,他们购物的选择是客观不同的,高档消费者一定去高档家具展销店,低价消费者可能会逛逛高档家具商场,但是一定不会购买。如果商场定位不清,只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。



    一线品牌之所以入驻商场,因为其销量能够得到提升,能够实现商户的销售目标,否则,无论多么豪华的商场,一线品牌也不会乐于入驻。因此,虽然商场自身并不销售家具,但是商场整体的经营管理,却直接影响着消费者来此购物。而且,作为整体购物环境的管理者,商场也有责任帮助商户提高销量,例如,开展统一的商场广告宣传、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。只有帮助商户提高了销量,一线品牌才愿意入驻。因此,本商场内所有商户的销售总额,应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额,并且逐年提升,这才是吸引和保留商户的真正原因。



    一线品牌入驻率、商品销售市场份额,最终取决于客户的满意度,即包括商户的满意度、也包括消费者的满意度。对于招商式商场来说,商户和消费者都是直接的客户,如果商户对商场的经营管理不满意,他们就可能不愿意入驻或者续约,或者直接影响他们的销售热情。如果消费者对于商场的购物环境和服务不满意,就不情愿在此购物,从而影响商户的销售业绩,导致商户的流失,从而导致租金收入的下降。从本质上来说,消费者满意才是商场经营的根本目标、是可持续的竞争优势。如果消费者不满意,销量下降,商户将义无反顾地离开商场,任何优质的服务都将是空谈,因为商户首先所需要的是“消费者来此购物”。



    2.3. 内部流程



    表7-3



    工作重点        KPI        指标定义

     

    提高商场经营管理水平  经营管理规范性   本商场经营管理规范的评价要素包括:

    1、年内重复发生而且缺乏制度规定的不良事件

    2、年度工作计划中未能按时完成的工作事项

    3、导致企业发生经济损失、媒体曝光、政府追查的事件

    4、本商场违反制度规定的事件

    5、本商场所提出的合理化建议

    6、超额或提前完成的工作事项

    7、成功避免因集团政策而导致的?;氖录?br>


    加强?;し篮涂刂?  ?;婪妒笫俊?本商场?;婪妒蟀ㄒ韵滤睦啵?br>
    A、内部消防和治安检查不合格项

    B、外部消防、公安、工商、质检、劳动安全监查、物价检查不合格项(消防检查中,曾向集团申报但未及时整改的设备不合格项除外)

    C、因防范不力导致物业设备或设施损坏、工伤住院、员工打架、公司物品丢失或盗窃、商户家具夜间被盗的事件

    D、火灾、工伤致残或死亡、殴打客户、资金被盗的事件



    作为商场来说,其日常运营的绩效好坏,一方面体现在客户价值和财务绩效上,另一方面体现在其规范性和正常性方面。尤其对于连锁商场而言,一般都具有一套完整的商场运营管理标准化体系,而且这一体系是经过多年的经验积累和分析提炼而得来的,经过每年的优化升级,一般来说其本身的合理性和高效性能够得到保障。需要商场做到的,就是按照标准执行。只有这样,才能维护统一的品牌形象、才能实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。



    在经营管理标准化方面,主要体现两点:日常工作的规范性、意外的预防和应对,只要商场运营规范,公司的先进经验和方法就能够得到落实,其成效就能够在预期之内实现,就能避免各自为政的局面发生,这正是连锁的本质所在,也是连锁管控的难点所在。超越了地理区域的现场管控范围,连锁店往往有自我主导的冲动,基于“我更了解当地市场”的不合理假设,实施自以为是的经营手段,也许会促进短期的销售业绩,但是破坏了统一的品牌定位,甚至破坏了企业长远的潜在利益。



    门店作为服务消费者的公共场所,一般来说是人流比较密集的场所,同时也是物业管理比较复杂的场所,这往往会导致一些意想不到的事情发生。对于这种意外的事件,身处一线的商场管理者,应当具有预防和处理突发事件的能力。首先,商场应当积极预防可能发生的意外事件,尽量把发生意外的诱发因素解决在萌芽状态。其次,一旦发生?;录?,应当及时采取正确的流程和方法来处理,避免事态的进一步恶化。这一点,对于门店管理者的经验要求非常高。当然,门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”,不能通过“经历?;录崩刺岣摺拔;砟芰Α?,而是应当通过案例学习、实地分析,制定针对性的应急预案,提高?;し篮陀Χ缘哪芰?。



    2.4. 学习创新



    表7-4

    工作重点       KPI       指标定义

     

    提高员工能力素质   人均培训课时   每一次培训的总课时=培训时间×参训学员数量。年度人均培训课时=历次培训的课时之和÷本商场员工总人数(包括导购员)

    提高员工激励效果   员工满意度    本商场员工满意度调查平均得分(调查对象不包括导购员)

    避免关键人才流失   关键人才流失率  离职关键人才数量÷关键岗位人员编制总数量。关键岗位是指部门经理以上人员、招商经理、楼面督导。



    学习创新是一个系统化工程,它反映在企业的管理政策改进、信息系统提升、知识提炼与分享、创新文化与机制、等等。但是关键的创新还是来自于人员,对于人员的培养、激励、留用与发展,则是学习创新的根本所在。



    零售业是一个劳动力密集型的行业,商场的服务人员就是一线的员工,为了提高服务的品质和一致性,培训就显得格外重要。事实上,连锁企业管控的一项非常重要的工作,就是开展统一的培训和辅导,不但是基本业务技能的培训,还包括管理提升阶梯式的系列培训。培训对于被培训者是提高的机会,对于培训者也是自我提高的最佳时机。因此,商场对于员工的培训力度,是保障高效标准化运营的基础。对于招商式商场来说,虽然导购员由商家聘用,但是其导购行为规范也要符合商场的统一规定,需要接受商场的一致训练。而且,作为提供经营场所的商场,也理应向商户提供基本的导购员培训,以提高他们的销售技能。



    商场的日常管理主要有现场、物业、招商、客服等人员组成,作为店长,其对下属员工的管理和激励效果,直接影响着他们在一线的工作表现。管理者不但要发展业务,更要发展人员,通过服务于员工,让员工有能力、有意愿创造更多的价值。作为衡量店长人员发展和业务发展能力的综合性指标,员工满意度不失为一个较为客观而全面的衡量指标。通过从多个方面了解员工的满意度,不但可以衡量管理者的成效,而且有助于发现不足、及时改进。



    招商式商场进入连锁阶段之后,人才争夺战趋于白热化,尤其是最近几年,连锁业蓬勃发展,而相关的管理人才却捉襟见肘。因此,保留关键人才不外流,成为了连锁企业首要考虑的问题。对于门店来说,每个部门的经理都是能够独当一面的骨干人才,例如,招商经理、商场管理。对于商场日常运营来说,每一个楼面的督导员也是未来具有培养潜力的人员,因为他们每日在和商户、导购员、消费者打交道,处理各种各样的突发事件,积累丰富的经验,是一般岗位人员难得的实践机会。因此,楼面督导员也是管理层重点培养的对象。这些关键人才的流失率,从结果上直接反映了店长的管理能力。



    针对本文中的案例,上述四个维度的10项指标,衡量了店长的主要工作业绩,也是商场经营管理的工作重点。当然,商场管理的工作远不止于这些,还有很多工作需要店长的关注和努力。但是,2/8原则告诉我们,抓住主要矛盾,就解决了80%的问题。所谓KPI,关键绩效指标,“关键”二字是核心意思。





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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
    >>> 向作者提问        >>> 进入韩刘锋的个人专栏,了解更多精彩观点
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