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    秒速赛车现场:连锁经营.29.如果将店长归门别类,你属于哪一类?

    博锐管理在线 2009年8月23日 作者:韩刘锋、马志坚

    文章关键词: 连锁经营   店长   绩效考核  
         此店长非彼店长,如何确定你的绩效责任



    韩刘锋



    在零售与服务行业,连锁经营已经成为了主流的业态,企业扩张的外在表现,就是一个接一个的门店投入运营。对于连锁企业来说,店面的管理是运营的核心,而对于每一个门店的绩效管理,也成为了企业绩效管理的关键所在。业界人士都清楚,企业的利润来自于门店的贡献,门店绩效的好坏,将在企业整体经营业绩中呈现倍数的放大。因此,门店的绩效管理,是连锁经营企业的绩效管理重中之重。而门店绩效水平的高低,主要取决于谁呢?答案是,店长。



    从某种意义上讲,门店的绩效也就是店长的绩效,因此门店绩效的责任人,也就是店长本人。目前,许多企业对员工的绩效考核分为两到三部分,一部分是所负责岗位的业绩结果,一部分是个人能力素质,有些企业要考核个人态度。对于店长来说,其所负责岗位的业绩结果,也就是整个门店的经营业绩;个人能力素质,也就是其经营管理门店的能力。本文中,将主要分析“业绩结果”的考核与管理,暂不分析店长能力素质和工作态度的考核,以期把问题分析得更加透彻。



    需要说明的是,店长的“业绩结果”不仅仅是财务的结果、工作效率的结果、还包括其人员培养的结果。对于店长,是连锁企业典型的管理岗位,作为管理者,理应一手抓业务发展,一手抓人员发展,两手都要硬。对于店内人员的管理、培养、培训与后备人才储备,店长应当承担直接的责任。只有门店的团队得到了发展、人员的能力得到了改善,门店的经营业绩才有可能实现,门店才有可能实现未来可持续发展。否则的话,当年度的经营业绩,就只衡量了过去一年的工作结果,而无法衡量未来一年、两年、三年的发展潜力,而这一潜力,正是来源于店长对人员发展的重视。



    管理者的责任模式不仅仅是业务发展,还包括人员发展,两手都要抓,两手都要硬。因此,管理者的绩效衡量,也不仅仅停留在业务结果上,还应当衡量其培养团队的管理成效,而后者正是长远业绩的根本保障。



    店长绩效管理,首先需要回答三个基本的问题,作为考核方案设计的前提。不同的行业、不同的业态、不同的企业,对于店长的定位各不相同。即使是同一家企业内部,不同大小规模、不同地理分布的门店,店长的工作重点也有明显的差异。诚然,只要是店长,无论什么行业和地区,总肩负着一部分相同的责任,这也就是绩效考核的相同点。在实践中,主要从以下三个方面来分析店长的责任模式。



    1.1.门店的定位



    连锁经营开店,选址是第一关,因为每一个店面的经营环境都是独一无二的。它的服务对象、服务半径、便利性,都是必须要思考的问题。作为门店,其首要责任就是把企业的产品和服务推向特定的消费群体,力求赢得服务半径内最多的顾客。通常情况下,目标消费者比较集中的地方,同类的连锁门店往往不只一家,甚至几家、十几家,抢夺消费者、吸引更多的光顾和消费,成为门店的首要任务。因此,门店的本质,就在于它是服务于特定区域目标消费者的窗口,既然选址在某个区域,门店就要千方百计地吸引本区域最多的消费者,让消费从钱袋子里掏出最多的钞票。



    由于门店的服务半径有限,其经营的目标是:期望本区域的消费者都来本店购物消费、期望光顾本店的次数越多越好、期望每一次光顾都有消费、期望每一次消费越多越好。在这个服务半径之内,同业的门店不得不互相厮杀,因为跨域服务半径几乎是不可能的事。这就像斗鸡一样,在一个围起来的圆圈之内,决斗者的角色非常明了,围墙之外的厮杀和自己没有多大关系。从这个意义上来说,门店的本质就是服务于特定的社区、从该社区赢得最大的收入。



    门店本质上是服务于指定社区的窗口,企业开设门店的目标,就是吸引社区内更多的消费者、更多次地光顾、购买更多的商品或服务,从而获得更多的销售收入、建立更高的顾客声誉和忠诚度。



    从门店的这一本质来看,其首要责任就是,争取在指定区域内(也即是指定的目标消费群体内),争取最大的市场、培育最多的消费。因此,门店人流量、销售收入、常顾客数量,就成了门店业绩衡量的主要指标。它反映了有多少人来光顾、光顾的人消费了多少、已经消费的有多少再次光顾?尤其是常顾客数量,它反映了顾客的忠诚度和重复购买。对于一个门店来说,其所服务的社区内,目标消费者的数量是客观既定的,谁能争取更多的消费者成为自己的忠实顾客,谁就占有了这部分市场。



    1.2.业态的选择



    连锁经营适用于多个行业,超市、百货、餐馆、酒店、品牌专卖、等等,不同业态下,店长的绩效责任有显著的区别。一般来说,主要存在以下几种类型:



    A、招商式的百货和家居商场



    在这种业态下,企业通过自建、收购改造、租赁改造的方式,把商场建造装饰起来,然后进行招商,把其中的铺位一一租赁给品牌厂家或经销商。一般情况下,每一个铺位由品牌商自己装修、自己铺货、自己招聘导购员、自己承担商品配送和安装。商场主要负责整体的购物秩序维护、物业服务、统一收银、以及联合促销活动。简言之,商场开场子、品牌商卖东西。当然,对于大型的综合性商场,其铺位不但租赁给品牌商,同时也会租赁给一些餐饮等服务性的企业。在这种模式下,入驻的品牌商数量、租金收入、品牌商续约率,成为了门店最直接的绩效衡量指标。当然,商场人流量、品牌商的销售收入、商场常顾客的数量,也直接影响商户的经营业绩,而这又是直接影响商户续约的唯一根本要素。



    B、自购自销式的超市和便利店



    对于超市和便利店,企业自己不直接生产加工商品,而是从供应商那里购买商品,然后摆上货架,在门店展示,供消费者进店选购。本质上来讲,超市和便利店的收入,来源于商品销售和采购的价差,价差越大收入就越高。但是,现实生活中,超市的收入可能来自于差价以外的创收,例如,进场费、返利、促销费等等,甚至来自于资金占用的收益。当然,无论哪种收入,作为商品流通的重要环节,商品周转的速度非常关键,只有快速的商品流动,企业才有赚钱的机会。一旦商品流通速度慢下来,资金的占用就不言而喻了,而这一成本对企业现金流的消耗是巨大的。因此,对于超市和便利店来说,销售收入并不是最终的目标,而商品销售数量、销售毛利、商品周转率,则是绩效关注的重点。



    C、自产自销式的品牌专卖店



    品牌专卖店顾名思义是专卖自有品牌的产品,无论是独立的店面,还是开设在大型商场或购物中心内的店中店,其目的都是充分挖掘周边人流的潜在消费需求。从零售的角度来看,品牌专卖店和超市便利店没有本质的差异,都是购进商品、然后卖出商品,属于典型的商品流通环节。因此,商品销售数量、商品周转率对于品牌专卖店来说依然是经营的重点目标。区别在于,由于所销售产品为自产商品,商品的进价由品牌商统一把控,销售毛利的所得主要来自于销售收入与购货成本的差价,对于门店来说,只要能够增加销售量和销售价格,自然就有了自己的毛利,无须关注购货的价格,因为后者是品牌商统一确定的。即使购货价格偏高,其收益也归属了品牌商自己。甚至有些专卖店的商品价格,都是由品牌商统一制定,门店无权更改商品售价。所以,对于品牌专卖店来说,其考虑的重点不是进货价格、也不是销售价格,而是尽可能销售更多地商品,通过销量的增加,获得更多地效益。



    D、终端服务业的餐饮和酒店



    对于餐馆和酒店,其本身并不出售商品,而是提供餐饮和住宿的服务。而且,其能够招揽顾客的数量往往受到一定的限制,对于酒店来说,床位数是个限制,对于餐馆来说,餐位是个限制。酒店业历来强调入住率,房间空置不产生任何收入,只有客人入住,才有收入来源。餐馆也是同样的道理,所有的餐位坐满了人,店长脸上就露出了笑容,因此入座率也是餐馆追求的目标。对于酒店来说,期望客人能够常住久安,减少客人入住和离店产生的服务成本。而对于餐馆来说,却希望顾客用餐越快越好,这样可以迎接下一位顾客用餐,因此,“翻台率”就成了众多餐馆的绩效衡量指标之一。原因很简单,顾客可以一天接一天地住,但是不能一顿接一顿地吃。相同的是,无论是对于连锁酒店、还是连锁餐馆,其日常的采购(包括住宿易耗品、烹饪原材料),都是由上级管理机构统一管控的,在这个领域节省开支的责任,也主要由上级单位承担。门店所要做的,就是节约用料不浪费。



    事实上,连锁经营的业态不仅仅是这四种,还有更多的细分业态,例如,经销式、代理式、即买即提式、展销配送式、等等。每一种业态下门店的责任也各不相同。只有明确了门店的责任之后,方才设计出符合实情的绩效衡量标准。



    1.3.授权的程度



    连锁经营系统下,上级机构对门店的授权程度各不相同,即使是在同一个行业、同一个地区,不同的企业对门店的授权也相差甚远。在超市业,沃尔玛以集权著称,而其收购的好又多则以分权著称,法国家乐福也提倡分权式管理。一般来说,授权与分权的焦点,主要集中在三个领域:采购(或招商)权、店面布局与管理权、促销与客户服务权。下面一一进行分析:



    A、采购(或招商)权



    对于招商式的百货和家居商场,有些企业的招商权归属于公司总部、或者区域总部,而对于有些企业来说,招商权则属于各个门店。如果招商权集中于上级管理机构,则招商工作的绩效评估,就不应当落到店长身上。当然,授权式的招商也不是听之任之,总部对于商户和品牌的选择,有一套统一的指导标准,也有一系列的推荐品牌。很多情况下,品牌商是跟着商场走的,商场开到哪里,店就开到哪里,二者形成了比较持久的联盟关系。因此,是否将招商的权利下放到门店,直接决定店长对招商业绩所承担的责任。



    对于超市和便利店来说,商品的采购和品类的管理密切相关,在这一点上,企业往往采取集权式的集中采购行为,一方面是为了保持品类的一致性,同时也是为了掌控供货的源头,统一采购降低成本。个别超市允许门店直接进货,但采购申请仍然需要通过统一的采购中心。在这种情况下,采购的成本控制和物流供货的效率,全然不由门店掌握,因此也不是门店绩效考核的关键所在。



    B、店面布局与管理权



    一般来说,连锁经营对于店面的布局有非常严格的要求,不仅仅是店面的外观,包括内部的装饰、标示、货架的摆设、货品的摆放、灯光和音响设备、等等,都有非常严格的要求。在这方面,门店几乎没有一丁点儿权利,只能听从上级统一的安排,照葫芦画瓢。很多连锁企业有自己的装修队,或者同意签约的装修队,目的只有一个,保持一致的店面装饰风格。而对于店面内部的布局和摆设,企业也有统一的标准。正如超市的货架一样,某一种商品摆放在哪个货架的哪个位置、占用多大的货架面积,都有统一的规定,因为这是基于对消费者购物习惯的充分研究所得。



    对于门店的运营管理,包括商场秩序的维护、巡查与监督、物业服务、等等,这是门店日常运营的主要工作,在这方面,虽然总部有统一的标准,但是执行还是要靠门店自己。在这个方面执行的好与坏,直接反映了门店的运营管理能力。好的门店,给消费者一种宾至如归的感觉,能够激发购物的欲望;而差的门店,则让消费者感到极度不舒服,买到需要的东西之后,再也没有逛下去的愿望。这一点,主要的绩效责任在于门店,店长对此负首要责任。



    C、促销与客户服务权



    许多连锁店,经常推出一次又一次的促销活动,有些是公司统一组织的促销活动,有些则是单个门店的促销活动。对此,不同的企业有不同的看法,支持门店自己搞促销的企业,认为门店直接接触消费者,能够比较真实地感受消费需求,授权门店自己开展促销,可以及时响应客户需求。不支持门店自搞促销的企业认为,促销是一把双刃剑,它有可能打乱消费者的购买计划,造成平常的消费需求下降。同时,对于一些地域限制不明显的行业,如服装百货等耐用消费品业,一个社区的促销打折,将直接影响另一个社区的销售收入,因为对于耐用消费品来说,顾客购买的频率较低,而使用的周期较长,因此顾客在购买时,便利性往往不是第一选择,价格和品质往往是第一选择。简言之,无论授权与否,都需要合理控制促销收入的所占比例,只不过谁来控制促销,谁来承担这一绩效责任。



    对于客户服务,主要体现在售后服务上,目前各家企业的做法不完全一样。举个例子来说,客户退货和换货,许多零售商要求必须在购物的门店办理,而有些零售商则允许消费者在就近的门店办理退换货。正如许多零售商推出的赠券和积分一样,有些允许各个门店通用,有些则规定必须到指定的门店消费才有效。统一的客户服务政策下,门店不负责客户服务的质量和收益。否则的话,店长应当把客户服务作为非常重要的工作之一,其绩效责任也在所难免。



    值得一提的是,由于门店的本质在于服务指定的社区,客户的忠诚度在长期来看至关重要,客户服务,尤其是售后服务,往往成为了巩固客户忠诚度的重要手段,也是必需的、唯一的手段。在业界,早有“把客户服务作为一项创利业务”的说法。



    作者:韩刘锋

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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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