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    怎样用数学方法赌pk10:慢下来的智慧——对话河南西亚公司总经理沈世泉

    博锐管理在线 2009年8月17日 作者:胡宗利

           见到沈世泉,是在中国IGA的一个高峰论坛上,给记者的第一印象,他不太像一个特别成功的企业家,浑身上下看不到丝毫的烟火之气,没有许多企业家那种虎虎生威的架势,却多了一些书卷气息,他的穿着休闲而随意,说话慢条斯理,却把几乎所有的精彩都集中到了脸部表情和手势上,他侃侃而谈的言辞,随着手势而抑扬顿挫,流露出一种音乐般的韵律之美。

      豫南大地,灵山秀水。在信阳生活了近十年的沈世泉似乎也沾上了山水之灵气,这种灵气潜移默化、润物无声般注入到了河南西亚公司的每一处,奋发但不张扬,谦和却不自卑。注入了这种灵气的西亚公司按着自己的方式一步一步地走到今天,活出了精彩。

      

    打碎“瓶颈”的方法

      记者:从2006年开始,发展势头正劲的西亚公司放缓了扩张的脚步,开店更加谨慎。但是,业绩却不仅因为开店速度放慢而减速,增长幅度反而超过以前。那么,我们关心的是,停下来的西亚做了些什么呢?

      沈世泉:在公司的成长过程中你会遇到一个一个的坎,这就是我们通常所说的“瓶颈”,如果不把“瓶颈”打碎,一味盲目地发展,结果只能是适得其反。我们停下来就是要反思自己,找到打碎“瓶颈”的方法。

      记者:实实在在的数据告诉我,您找到了打碎“瓶颈”的方法,您是怎样找到了这种方法?

      沈世泉:在工作中多留意身边的人和事,多关心员工所处的环境,你会发现任何事情有果必有因,而你忙的时候是无法留意到身边的很多细节。只有慢下来或者停下来才能够真正去细心观察,多去沟通和记录,从这些观察中发现问题的根源。这些使你能够真正发现员工抱怨的原因、迟到的原因、工作没能够按时完成的原因。

      多数情况下,我们做老总的只关注销售额和指标,很少关心员工的状况。当我们停下来驻足聆听发现了问题的真实所在后,下一步就是要寻求改变。我们要做的改变不是针对我们的表象进行的行动,比如员工的抱怨,改变应该是针对问题根源进行的而且改变包含了知识和智慧的传递。通往智慧的路,应该从收集数据与信息开始,从中获取知识,最后积累而成智慧。

      在驻足、关注、理解、改善之后,需要将它们持之以恒地执行下去,这才是最重要的。任何改进都必须要持续进行才能够取得效果,所以我常说找到问题和实施行动往往仅仅是开始,能够持续进行改进才是关键。

     

    战略要切合自身实际

      记者:所有企业和企业家都有把企业做大、做强、做久的梦想,但现实却总是与企业开玩笑,绝大部分企业总是不能实现这种梦想和愿望!事实上,大部分企业是在“为生存而忙碌”,真正在规模增长的同时赢利增长的并不多。中国很多著名企业也是辉煌一时、顷刻崩盘,怎样才能避免这种情况?

      沈世泉:作为一个区域零售企业,我们过去一讨论零售企业发展方向,往往就是提出口号“做中国的沃尔玛”,而缺少本土化的战略意识与执行策略。

      为什么这么说呢?一个企业家如果没有一种强烈的责任感,不从社会层面规划未来、制订战略,那就可以很容易地制订战略,说做中国的沃尔玛等等。但我们要思考:这跟我们的顾客有什么关系,跟社会有什么关系呢?志向往往变成企业自己的口号。第二,战略实践是一个循环的过程。我认为战略就是创造一种定位,定位的本质是差异化,差异化要求我们做出取舍,取舍的关键是选择不做什么,选择的标准就是战略定位的目标,这又回到原点了,所以说战略实践是一个循环的过程。第三,想做和能做。我觉得想做就是激情和动力,如果不想做其他什么都谈不上。对于一些小有成绩的企业来说,要学会抵挡环境的诱惑,拿战略概念的选择来说,选择做什么和不做什么,最重要的就是能够抵挡住诱惑;能做就是有能力做好,能力包括两个层面:一是技术能力,比如说对行业专业技术的理解,或者说对行业专业管理的理解,否则很难管好一个企业,第二个就是管理和控制能力,要建立在对行业相当了解的基础上,设计管理与控制结构。如果你不懂具体的管理,又不会控制,企业就会很危险。

      记者:西亚是怎样规划企业未来的呢?

      在理论的基础上,结合实践经验,我们形成了一个本土零售企业发展的新思路。主要是本土零售企业的市场定位和发展战略,我们也对管理的理念、服务战略、营销战略等企业文化进行了调整?! ?br>
      首先,在一线城市,外资零售企业在资本、技术、理念、经验方面优势明显,而国内大牌的商业企业也在跑马圈地。那么二、三级城市就是像我们这样的区域品牌茁壮成长的土壤。我们在每个地区以大卖场为中心,发展周边的连锁店,以树立区域的企业形象和占领区域市场为目标。强调逐个地区稳固发展策略,先稳定后发展。专注于零售业,随时准备竞争。

      其次,在企业管理上进行了明确和提升。一是我们以经营利润为企业的盈利模式,抓商品流和现金流。我们在日常管理中高度重视商品周转期和库存控制;二是我们建立了一套以顾客的感受评价服务质量的标准;三是我们强调在利益冲突的时候,向顾客倾斜。服务理念方面,我们认为优质的服务是精心设计出来的,不是说随便做出来的,要精心设计。

      再次,明确营销战略,每个地区以大卖场为中心,大卖场的职能是树立企业形象,向周边辐射连锁店,连锁店主要是占领市场。我们以丰富的娱乐性营销为主,宣传广告为辅,不在广告上做大量的投入。

      现在我们初步建立了领导为员工服务,员工为顾客服务的自上而下服务价值链,并形成了开心工作、愉快生活的企业氛围。



    思索企业的价值

      记者:很多企业家都在思索企业价值这个问题,不赢利企业就不能生存,那么赢利是不是企业的最终目的?企业存在的价值到底是什么呢?

      沈世泉:人不吃饭就不能生存,但吃饭决不是人生存的价值。企业不赢利就不能生存,但企业存在的价值绝不只为了赢利。

      一个成功的企业家,不仅仅让自己的员工有碗饭吃,能挣到钱,还要让他们能真正发自内心地开心工作,愉快生活。一个员工的背后就是一个家庭,一个家庭又和许多人有着沟通和交流,如果企业的员工能把那种发自内心的愉悦带回家,再由家庭成员带向社会,不正是西亚创建伊始所倡导的 “建设温馨和谐卖场,创造幸福美好生活”以及“和美”二字的真正内涵吗?把“助人”作为企业的理念,把员工快乐、顾客满意、社会认可作为一个品牌企业所应具有的内涵。

      记者:在这方面西亚主要做了哪些工作?

      沈世泉:员工患病、生育、婚丧嫁娶、特殊困难以及新员工到来、老员工离职等情况,公司都会以不同方式表示一份关爱之情。领导和员工之间、员工与员工之间,情同手足,亲如姐妹,生活上互相关心,工作上相互支持。和美广场新员工朱俊霞的爱人不慎被火烧伤,公司积极帮助她联系好的医院,号召广大员工开展爱心捐助活动,共捐款15000余元,帮助她度过难关。员工古保军的儿子患脑瘤,全公司献爱心共捐款4.5万元为其儿子治疗脑瘤。

      对顾客,我们做出了“不满意就退货”的承诺,并坚决做到。在公司内部强力推行五星服务,力求为顾客创造一流的硬件环境,努力创造温馨的人文环境。让西亚不仅是一个购物场所,还是一个休闲场所,努力使顾客在达到物质需求的同时,还能分享快乐。

      记者:我是不是可以这样理解,企业之所以能够赚钱,是因为企业的价值得到了有效的实现,社会因为需求得到了满足而给予了回报。就此而论,企业赚钱其实只是结果,而不是过程,甚至不是目的。企业的过程和目的应该是如何获得企业自身价值的实现以及怎么样去有效满足社会需要。

      沈世泉:是的,企业之所以能赢利,归根结底在于做好了两件事,其一是创造出了能满足社会某种或某些需求的价值——产品和服务;其二是在创造价值的活动和过程中实现了较高的效率,或较低的成本。从这个意义上讲,企业的意义、价值或企业的目标应该是创造价值和提高效率与降低成本。当企业的这个目标实现之后,赢利就成为企业活动的必然结果。就此意义而言,赢利已经不是企业的目的,而是企业有效活动的结果。

      如果非要说企业有最终目的的话,我想,企业的最终目的应该对应于马斯洛对人的需求定义,人的最高需求,也就是人的最终目的——自我实现,因此,能让员工实现自己的价值,能让员工快乐的生活、快乐的工作才是企业的最终目的,这才是企业的价值所在。



    ■ 人物印象

    西亚“加速器”

      如果非要给河南西亚公司划一道成长的分界线的话,那当然是2001年,因为这一年沈世泉正式成为西亚人。

      沈世泉于1982年7月开始在空军第一航空学院电子技术教研室任教员,1989年在南京理工大学电子工程系读研究生,1992年在空军一航院基础部任教员,1995年,先后担任学院电器设备厂副厂长和计算机研究所所长。2001年,从团职干部位置上转业。

      这样的一份简历实在很难与零售行业联系起来,进入西亚,对沈世泉来说,只是一个偶然。由于从事的是计算机软件开发,沈世泉常常给一些零售企业设计软件,慢慢地了解了零售行业。于是2001年转业后,沈世泉正式成为西亚人,跨入了零售领域。

      沈世泉的企业家天赋在西亚这个舞台上得到了淋漓尽致的展现。在董事长苏曦的支持和帮助下,这家创办于1995年6月,当时营业面积只有20平方米的“西亚妇女儿童用品商店”从2001年便开始了魔术般的变化。今天的西亚已成拥有4000多名员工、21家卖场,总营业面积8万平方米,集大型百货购物广场、超市卖场、便利连锁店和大型物流配送为一身的中型企业,初步形成了“西亚和美、西亚超市、美•好生活”三大品牌,成为当地民营企业的一面旗帜、豫南商业的一朵奇葩。

      对于是否融资上市,加速企业的发展速度,沈世泉坦言,西亚不拒绝资本,但资本进入西亚如果仅是为了投资回报率而不考虑员工的利益、企业的社会责任,那绝对不行。他说,如果有人比我们更有能力、把西亚经营得更好,他会把西亚拱手相让。



    ■ 管理细节

    抹布哲学

      记者在河南信阳期间,有一次去西亚旗下的和美广场购物,正值口渴,于是便问正在扫地的清洁工哪里有水喝?这名清洁工无法停下手中的工作,就指引记者到对面的饮水机,并用对话机通知饮水机旁边一名服务员,等到记者走到饮水机前时,服务员已经端着一个纸杯迎上来说:“您想要杯水,是吗?” 记者惊讶得说不出话来。

      在采访河南西亚的过程中,这样的细节可以说不胜枚举,最让记者难忘的是西亚公司的管理人员每个人的口袋中都装有一块抹布,当记者向和美广场一位楼层经理问起这块“抹布”时,这位经理笑着告诉记者:“这是公司倡导的理念,作为管理人员不仅要说到更要做到,我们沈总的口袋里也有这样一块抹布?!?br>
      一杯冰水、一块抹布,体现出来的是商家体贴入微的服务,不能小看这种细节的魅力,它能使顾客产生好感,这种好感就能形成一种“消费情结”,许许多多人的这种“消费情结”就是一种资源,构筑起来的就是一个巨大的消费市场。所以,这些看似不起眼的细节,往往就是一些企业和商家的制胜法宝。

      要靠细节制胜,关键是要多一些“换位思考”,也就是多站在顾客的角度想问题,只要有了这个意识就能发现自己服务细节上的种种不足,从而改进。现在不少商家也强调体贴入微的服务,但因为缺乏“换位思考”的意识,就很难发现类似的细节,使服务水平总体上显得呆板和粗放,缺乏真正发自内心的细腻、体贴的情感,很难让顾客在精神上产生共鸣。

      沈世泉正是一位善于换位思考的企业家。在信阳,是西亚第一个把生鲜引入超市,把超市引进百姓生活;第一个推行普通话接待顾客;第一个推出为顾客系鞋带的温情服务;第一个发展远程店……这许许多多的“第一”,全方位地诠释了“服务”,体现了西亚人对顾客的珍视。沈世泉说:“优质服务是零售企业的核心竞争力?!?br>


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