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    双赢彩票网手机版:连锁经营.25.跨区域连锁需要突破的5大瓶颈

    博锐管理在线 2009年8月11日 作者:韩刘锋、马志坚

    文章关键词: 连锁经营   集团管控   店长   家居商场   零售   百货&n  
         韩刘锋



    华中地区的家居展销业,无人不晓“欧亚达”,虽然其在全国市场上的份额尚小,但在湖北省,尤其是在武汉市,基本上占据了所有的风水宝地。从汉口火车站旁边的欧亚达国际家居汉口店、到武昌徐东店、到汉阳店、到武昌光谷店,武汉三镇最好的适合开家居展销广场的地方,欧亚达都站稳了脚跟。而今,欧亚达已经开进了宜昌、襄樊、南昌、杭州、洛阳、济南,从武汉走向湖北、从华中走向全国,迈出了跨区域连锁的门槛,走向了全国扩张的道路。



    事实上,在2005年,欧亚达还只有汉口和徐东两家家居博览中心的时候,深为公司总裁的徐良喜,就作出了“剥离制造和其他零售产业,走高档家具展销连锁”的战略决策,开始谋求连锁化发展的道路。在那时,实施跨区域连锁化发展,是欧亚达之前从未有过的经验,公司自身也没有经验丰富的管理人才,对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然旗下已经有两家家居博览中心,但是毕竟数量有限,经验不丰富,而且这些商场都在武汉本地,集团对各个商场的管理比较方便,能够实现及时实地的管理。而走向跨区域连锁经营之后,仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段,无法实现真实的管控。在当时,欧亚达主要面临以下四个方面的挑战:



    规?;⒄挂潦?,来自资金、人才和管理的挑战首先摆在了企业家面前,资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却无从拿来。



    (1)、跨区域连锁的项目投资经验不足



    从1988到2005年的18年间,欧亚达一直在武汉当地发展业务,对于武汉的经营环境、市场需求、消费习惯等等,可以称得上了如指掌。哪个地方合适开店?周边的居民消费群体特征是什么?周边的交通和商业环境如何?商业物业的供应量有多少?物业租金有多高?周边有哪些互相呼应的商业机构?未来区域规划的定位是什么?当地的政府关系是否贴身?竞争对手的商场都开到了哪里?他们的销售状况如何?这些不出武汉的问题,对于欧亚达来说,非常容易回答,信息非常充分,很多投资建店的决策依靠徐良喜总裁的直觉,就可以拍板定案了,而且是十拿九稳,基本上不会出差错。



    但是,走出去之后,对于一个新城市的消费习惯和需求特征,两眼一摸黑,因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中,而是需要科学客观的调研分析才能知晓。而之前,公司基本上没有专业的项目投资团队,投资与否的决定依靠的是徐良喜的感觉,需要他来拍板决定。现在,由于对武汉之外的城市不甚了解,需要有一支专业的团队,开展科学的调研分析,提供客观的数据,供徐总决策判断,而这个专业的团队和科学的方法,正是企业所不具备的。由于项目投资分析能力的不足,也使公司的跨区域发展不敢轻易迈出第一步。



    (2)、商场运营标准化的管理体系不成熟



    2005年以前,除了两大家居博览中心以外,公司旗下还有古玩城、3C和办公用品卖场、低档家具商场,由于具有不同的经营环境,入住的商户不同、进场购物的消费者不同、物业经营所需的环境不同、购物相关的配套服务需求不同,因此始终没有形成一套统一的商场运营标准化体系,各个商场自有一套管理规范。而今,确定了高档家居博览中心的主营业态,走连锁化扩张的道路,就需要外地和本地的商场统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点,从1994年开设卖场以来,是公司一直比较欠缺的短板,10年间,当新的商场开业的时候,公司就从原来的商场抽调人马,进行实地的支持和筹备,待新商场投入运营之后,筹建阶段的人员自然就留在了新商场工作。这种完全依靠人员的经验来运作新项目的方式,在武汉一地比较容易实现人员调配??绯稣飧龀鞘?,异地办公对于人员调配来说就不太容易了。



    标准化是规?;幕?,可控制、可复制、可持续是其基本特征,招揽顾客需要创新,但是商场内部营运的流程与规范,不能随意改变。



    现在的问题是,当企业走向外地之后,不能单单依靠人员的调配来支持新商场的筹备和开业,短期的人员调配还勉强可以,但是长期的人员调配肯定不行。一个新的商场开业,它的经营是永续性的。这一点不同于工程项目,在工程项目企业,由于外地的项目是暂时的,所以当项目结束后,人员也就离开了这个地方。如果采用人员本地化,势必还需要一个技能培训和经验传递的过程。更为关键的是,在未来外地商场日益增多的预期下,如果仅仅依靠人员调配和经验传递来保持各个商场的一致性,显然是不够的。假设一下,各家商场的运营不同,公司统一的管控如何实现?公司的政策如何得到落实?依靠人员和经验这两个最不靠谱的保障,将埋下莫大的经营隐患,而一套制度化的运营体系,将是最可靠的保障,是规?;那疤崽跫?。问题在于,公司没有一套统一的商场运营体系。



    (3)、集团总部的跨区域管控系统不具备



    当前的集团总部,坐落在一家博览中心的顶楼,员工们每天上下班,都能够体会到商场的环境,虽然在商场的后门留有专门的员工通道,但是大家还是喜欢每天能够从商场里走过,感受一下温馨、高贵而典雅的环境,在午休期间,也喜欢来逛逛最新的家居饰品。大家和消费者有同样的感觉,到欧亚达家居博览中心逛商场,是一种惬意的享受,就像是在参观高档家居艺术品展览,累了还可以在沙发上坐一会歇歇脚。当然,员工们也经常往来于各个商场之间,这往往是工作上的需要,例如,送达一份文件、与员工的一次面谈、讨论一个问题、等等。



    不远的将来,公司将拥有更多的高档家居博览中心,而且多数在外省市,不在眼皮底下的商场如何管理?虽然今天的互联网非常发达,但是它的虚拟成分是不可避免的。更多的情况是,当一个商场远离总部几百公里甚至上千公里之外,总会有一种自由主义的倾向,加上当地的人文风貌和市场环境不同,很容易失控。管理两家商场比管理一家商场难,这是基本的常识,但是如果管理多个地区的更多商场,其难度可想而知。俗话说,将在外君命有所不从,跨越空间实现有效管控,从管理一家商场到管理十家商场,这对欧亚达来说还真是头一次,以前的总部直接干预的做法,现在看来需要适时改变了。



    集团管控不是一个组织结构图能够解决的问题,也不能仅仅依靠分权和授权来保障,而是需要一套完善的管理系统来落实,包括,品牌、商务、服务、物流、人力资源、财务、信息、企业文化、等等。



    (4)、缺乏合格的店长人员储备



    对于连锁化经营,除了战略层面的专业人才,如,项目投资分析人才、品牌管理人才、客服管理人才、资金管理人才、物流管理人才,每一家商场的负责人——店长,则是运营管理中的中流砥柱。一个优秀的店长,能够把一家经营不善的商场搞得生意红火,而一个不合格的店长,必将把一家声誉良好的商场形象大跌。对于欧亚达来说,虽然此前的古玩城、3C和办公用品商场、低档家具卖场一共三家,但是这些商场的管理经验如果用到高档家具博览中心,反而成了一种障碍和不良的习惯。而高档商场的管理人才目前已经不足,如何办?



    事实上,在连锁经营如火如荼的今天,优秀的店长始终是各个连锁企业人才竞争的焦点,如何招募到优秀的店长?内部能否进行培养和提拔?如何保留优秀的店长不流失?这些都是下一步跨区域连锁化开店面临的棘手问题。



    (5)、缺少充足的资金供应



    值得一提的是,对于连锁化经营所需要的资金投入,初期对于欧亚达来说并不是太大的困难,一方面公司自有资金比较充沛,主要得益于两大博览中心的盈利能力,以及其他资产剥离带来的现金流入;另一方面,作为武汉当地2005年度的双优企业,其与政府和金融机构的关系也比较和谐,融资的通道比较畅通。



    但是,随着门店越开越多,资金的供应也显得捉襟见肘了。虽然每一个店面的盈利能力都不错,但是开一家新店毕竟需要不少的资金投入。本着合作开放的态度,之后的欧亚达在走出去战略的行动中,也多次与当地伙伴合作开店,但主控权始终手中在握。事实上,当其连锁化经营的战略公之于众后不久,不少的投资机构就主动找上门来。



    经过三年多来的坚持执行,欧亚达不但在业务规模上实现了当初的目标,而且在内部管理上也能够和业务规模相匹配。截止到2008年底,公司已经在周边的六个省会城市开设了十二家商场,全部定位于高档家具博览中心,企业上市已经被纳入议事日程。

    作者:韩刘锋

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    作者 韩刘锋 的介绍:
    金蝶咨询事业部咨询总监。专长于“连锁经营管理”,在“集团管控与供应链、组织绩效与人力资源管理”领域,有9年的管理咨询与培训实践?;锌拼?、东华大学、上海交大嘉宾讲师,《销售与市场》、《店长》、《超时周刊》、《成长》、《医药经济报》、《理财》杂志撰稿人。 ……
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