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    秒速赛车开奖结果官网:成功并购新兴公司的领导力

    博锐管理在线 2009年8月11日 作者:倪楠

    文章关键词: 案例分析--企业并购之惑  
         (在一栋高档住宅的楼下,凯越广告公司的总裁高新平有些踌躇,这是他第三次提着礼品过来拜访前新兴广告公司总裁、也是高新平很久以前的老上司熊彦武,前两次熊彦武都以各种理由拒绝见面。犹豫再三,高新平最终还是硬着头皮走进电梯,这次带了熊彦武最喜欢的杭州龙井茶,也许熊彦武会破例。

      

      前因

      十年前,高新平在新兴广告公司渠道经理的竞争中败给自己同期进入新兴广告公司的刘艳,愤然向总裁熊彦武递交辞呈,离开新兴广告公司。高新平坚信,自己与刘艳业务水平相当,工作业绩亦是旗鼓相当,不明不白地失败,肯定是刘艳在背后使了坏招,而熊彦武却没有给他任何解释。

      离开新兴广告公司之后,高新平依旧在广告行业打拼。后来高新平组建了自己的凯越广告公司;经过一段时间发展,凯越广告公司与新兴广告公司在广告渠道方面的竞争开始白热化;半个月前,新兴广告公司终于在竞争中彻底败下阵来,熊彦武在得到高新平保证全盘接收新兴广告公司员工的承诺之后,有些无奈地签订企业并购协议。

      凯越收购新兴,这是高新平始料未及的事情,通过这次并购,凯越几乎已经占领了S市全部的公交车体、路边灯箱、平面媒体、电视传媒等广告发布渠道。面对渠道拓宽,高新平深知高层管理人员领导力的重要性,这也是他虽然吃了几次闭门羹,却依旧不屈不挠拜访以前的老上司、新兴广告公司的总裁熊彦武的原因。

      高新平认为自己对新兴的高层还是比较了解的,但是新兴提供的人员资料中,除了渠道总监刘艳之外,其他的高层对于高新平来说都是陌生的名字。因此高新平期待以前的老上司熊彦武可以跟自己聊聊新兴每一个高层管理人员的性格特点以及一些潜在的矛盾,以便于自己真正意义上接收新兴广告公司。

      

      凯越人力资源部的应对

      对于凯越的员工来说,凯越收购新兴无疑是一剂兴奋剂??降淖懿酶咝缕绞谴有滦烁浩胫霸诳侥诓考负跏侨司〗灾氖率?。当凯越与新兴开始正式当面竞争的时候,凯越的员工都希望能够争一口气,不仅仅是为总裁高新平,也是为凯越这个整体。经过三年的白热化竞争,凯越终于成功收购新兴,令所有凯越人有一种扬眉吐气的感觉。

      正式签署完并购协议之后,凯越的人力资源部立即单方面制订一系列关于接手新兴广告公司的计划,包括新兴原有人力资源测量、重新构建组织架构、新兴高层领导力的培养与转化、智力资本无缝转接计划等等系列措施。

      高新平对凯越人力资源部的快速反应以及专业素质表示赏识,但在涉及到凯越人力资源部直接与新兴广告公司员工沟通协调的具体计划时,高新平却有意压住没有立即执行。高新平认为企业并购成功的关键在于两个企业文化的融合度,而推动企业文化融合的主要力量是企业高层的领导力??绞展盒滦?,虽然完全符合市场运作规律,但是自己与熊彦武总裁、刘艳总监之间的个人恩怨也是一个不得不考虑的因素,而且新兴内部高层管理人员之间的关系高新平并不清楚,在这个关键时刻,任何一个被忽视的细节都有可能导致这次并购的失败或者是凯越的损失。

      凯越的人力资源部就领导力向高新平做出专业解释,高新平却始终认为领导力相对而言是一个抽象的概念。高新平认为影响别人行为的能力就是领导力,这次并购之后,熊彦武、刘艳还有新兴公司的其他高层管理人员对于新兴员工的领导力是关乎这次并购最终成败的关键?;痪浠八?,高新平认为这次并购成功与否的领导力因素实际上只是一种人际关系的管理。

      

      熊彦武的家常

      高新平按响熊彦武家的门铃,门突然打开,这令高新平感到意外,他原以为自己这次依旧要吃闭门羹。

      熊彦武打开门,笑着说道:“高总,前两次我确实不在,不好意思,让你跑了这么多次,不过我的态度很明确,卖掉新兴之后我就退休,不会再为新兴或者凯越服务?!?br>
      高新平将手中的杭州龙井递给熊彦武,真诚地说道:“熊总,您和十年前一样叫我小高我会感觉比较自在一些,知道您喜欢喝杭州龙井,这是今年的新茶,我专门托朋友在杭州买的?!?br>
      熊彦武接过杭州龙井,有些意外,随即笑笑,说道:“进来坐吧,小高!难得你还记得我喜欢喝杭州龙井,不过我真的累了,经营新兴这么多年,最终却是这么一个结果,感觉有些对不起跟着自己打拼多年的下属。你,还有刘艳,都是一出校门就进入新兴的,你们两个都不错。不过你的冲劲足,却不如刘艳谨慎,这也是十年前我为什么让刘艳做经理而不是你?!?br>
      高新平讪笑几下,从新兴出来之后摸爬滚打了几年,高新平其实早就发现自己当初负气离开新兴有些孩子气,如今老上司旧话重提,高新平反而有些不好意思。至于当初离开新兴时认定刘艳在背后使了坏,虽然一直没有人告诉高新平真相,但是偶尔忆及,高新平也逐渐认为有些牵强附会。坐到沙发上,高新平解释道:“熊总,当年我有些年轻气盛,其实跟着您和刘经理工作,能够学习到很多东西?!?br>
      熊彦武泡了两杯杭州龙井,递了一杯给高新平,笑着说道:“其实你小子要是不走,我本来打算让你去做业务经理。收到你的辞呈,我觉得你小子经不起挫折,气量也稍微有些窄,在员工中说了很多中伤刘艳和我的话,所以也就没有进行挽留,想不到你今天的成就比我们都大?!?br>
      高新平听到熊彦武如此说,更加肯定自己当年误会了刘艳和熊彦武。高新平本来很想熊彦武继续这个话题,但是又担心这样会勾起熊彦武伤心的回忆,因此只是笑着跟熊彦武一边品茶,一边唠些十年前的家常。两个人的交集就是新兴公司,即或是唠家常,也是三句话离不开新兴公司。

      半个小时后,熊彦武终于说出高新平最想听到的话:“小高啊,这次新兴被凯越收购,我也很满意,自己打拼下来的江山让曾经的新兴人来接收,算是再好不过的结局。不过,你必须把新兴的员工当成你的战友来接收,不能摆出一副胜利者的姿态,否则会伤害很多人,也会让新兴优秀的员工流失。尤其是刘艳,你知道她比较敏感,更何况你们之间还有过一些误会。我可以负责任地告诉你:如果你有办法消弭你和刘艳之间的误会,让刘艳全心全意为凯越服务,我想整个新兴公司的渠道运营人员都会全心全意地为凯越服务,刘艳有这么大的魅力?!?br>
      高新平不禁点头承认,确实,当初高新平还在新兴的时候就已经知道刘艳深得员工人心,工作也非常谨慎,渠道关系维护得非常好,熊彦武对他的评价还算比较中肯。于是高新平趁机问道:“熊总,当年我确实有些年轻气盛,背后还说了一些刘经理的坏话,不过就我对她的了解,她应该不会那么小心眼。既然渠道这一块刘艳可以帮我促成无缝对接,那么业务和后勤那一块呢?新兴的业务总监和财务总监都是我离开之后才加入新兴的,我对他们不够了解?!?br>
      熊彦武给高新平续了茶,说道:“业务总监有点像你,工作主动、性格冲动,平时不少对下面的员工发火,但是业绩和能力摆在那里,员工对他还是比较信服的,就算是被他骂得体无完肤的员工,对他依旧尊重。财务总监性格谨慎,却又跟刘艳的细腻不太一样,财务部门人数不多,但是地位却比较重要。而且财务和业务两大块的交往也比较多……”

      熊彦武的话没有说完,但是高新平已经有些了解,业务部门跟财务部门原本就会因为一些费用的问题出现一些争执,而财务和业务的头头性格又不相同,矛盾在所难免。也许熊彦武给出这个一个小小的暗示就是让自己注意平衡财务总监和业务总监之间的关系。

      与熊彦武的闲聊整整持续了两个多小时,高新平感觉自己收获良多,却又有些茫然……)

    ---------------------------------------------------------------------------

               成功并购新兴公司的领导力



    在中外企业并购重组的诸多案例中,无数事实都从正反两个方面明白无误地告诉我们:企业并购重组的过程实际上就是两个企业原有文化的整合与再造过程,而企业文化整合与再造成功的关键则在于被收购企业高管团队的领导力是否能够被成功并购!

      

    企业并购双方的领导力心态

      在企业收购兼并过程中,出于维护被并购企业当前经营管理秩序以及维护其现有销售渠道、供应商、技术专利、公共关系和品牌资源等方面的原因,收购方往往会留用部分甚至全部被收购企业的员工。被收购企业的员工在面对一个完全陌生的、以“征服者”姿态出现的新的领导团队时,不可避免地要经历一个从抵触到观望、再从观望到服从的艰难过程!迅速缩短这一过程、降低企业并购成本的关键在于原高管团队对于“征服者”的态度是否能够迅速发生改变。

      所谓领导力就是领导者获得追随者并影响追随者的实际能力,它包括领导团队的道德约束力、战略思维力、人际魅力、执行效力和果敢精神等要素,衡量一个领导团队领导力高低的标尺就在于该领导团队追随者数量、追随时间长短、追随紧密程度、追随者愿意为被追随者自我改变的程度以及全体追随者与领导者统一行动的默契度等。原高管团队在长期的经营管理工作中与各级各类员工建立了长期的领导与被领导关系,双方之间彼此了解、信任甚至在工作中形成了深厚的友谊。在凯越公司并购新兴公司的案例中,原新兴公司的渠道总监、业务总监等人都在下属员工中拥有高度的威信和影响力----而这正是高管团队领导力的源泉。原高管团队对于“征服者”越是能够快速地认可和接受,他们的下属员工也就愿意为自己长期追随的领导尽可能快地转变对“征服者”的态度,整个企业重新步入正轨的速率也就会尽可能地加快!

      

    成功接收被并购企业的领导力

       “下君尽己之能、中君尽人之力、上君尽人之智”。企业并购是公司事业跨越式扩张的过程,然而,并购业务的完成仅仅是一切工作的开始。要想让企业的超常规发展真正落到实处,就必须以最快的时间、最低的成本实现对原高管团队领导力的成功并购。

      首先,公司的新总裁要亲自出马,以开放、友好的态度逐一拜访原高管团队的全体成员,与他们开诚布公地进行沟通和交流。事实上,凯越公司的高新平总裁在并购刚刚结束之后,就立即拜访原新兴公司总裁的做法非常正确----因为这是赢得新兴公司既有领导力的一个不可替代的首要突破口。但仅仅做到这点还远远不够,应当把这项工作扎扎实实地落到每位原高管团队成员那里。

      作为在商战中纵横驰骋多年、在公司权倾一时的原高管团队,当面临着无法抗拒的外来并购时,他们的感受往往是最为复杂的----挫折感、失落感、无助感、对前途的担忧甚至恐惧等情绪经常萦绕着他们。他们常常能做的事情就是观望和等待,以及为随时可能出现的离职进行各种准备----而他们的一举一动都牵动着全公司员工的神经。

      在这种特殊时期,公司的新总裁必须以“海纳百川”的气度在第一时间主动出击,谦和恭敬地出现在每位原高管团队成员的家门口,以真诚和执着精神敲开每一位原企业高管的心灵之门。公司新总裁要带给他们的第一个层面的明确信息是:我尊重你们、信任你们,你们所有的人我都会留用并且重用,你们仍然是公司的核心骨干,今后我们就是一家人。公司只有一个高管团队---尽管它是由过去的老成员和现在的新成员组成的,但这对我没有任何影响。我没有门户之见,你们都是我的左膀右臂。任何人对公司做出了贡献,我都会予以嘉奖;任何人损害了新公司的声誉和利益,我都会予以责罚。我愿与过去曾经有过过节的高管尽释前嫌,让我们一切从今天重新开始。我希望你们拿出全部的聪明才智来支持我的工作,我感谢你们大家!

      接着,新总裁要迅速签发正式文件,明确原高管团队在公司中新的地位、身份和薪酬待遇(至少要与过去持平,最好还能有所提升),大张旗鼓地承认他们过去的贡献和当前的价值。同时,让公司高管团队的新旧成员之间密集接触,经常联谊,使他们在最短的时间内相互了解、彼此磨合;同时告诫自己的老部下一定要特别尊重、谦让原高管团队的成员,遇事多征求他们的意见。公司新总裁要传递给原高管团队的第二个层面的明确信息是:我已经对你们每个人的情况都做了系统的了解,对大家在工作和生活中的实际困难也已基本掌握,我已经开始着手为你们解决这些问题了----在你们提出正式要求之前。公司员工激励资源的80%要向能为企业创造出80%经济效益的、占员工总数20%的核心团队倾斜;而核心团队激励资源的50%要向占核心团队总数10%的公司高管团队倾斜----对于原高管团队成员同样如此!这是公司的既定政策,将会坚持100年不动??!另外,你们每个人还有什么困难和需要,都可以通过电话、电子邮件或当面交谈的方式与我沟通,我将会尽全力予以解决!

      当原高管团队的全体成员真正感受到公司新总裁的真诚、才华和个人魅力,真正感受到新公司的开放、包容、友好和公司大家庭的温暖时,他们内心深处疑虑、对抗的冰川就会逐渐消融,对新总裁和新公司感恩之心就会不断增长,双方合作互动的品质也会迅速提升。在以加倍的努力回报新总裁与新公司的过程中,他们很快就能重新找回往日的自尊与自信,并逐渐把新公司看作自己真正的新“家”!

      “攻心政策”奏效之后,新总裁就要有计划、有步骤、有策略地在新兼并的子公司推行母公司的企业文化、经营与人员管理模式。在实际工作中,要将母公司的核心价值观和标准化的管理模式与子公司的经营管理现状相结合----子公司所在地区的地域文化,行业文化,子公司的规模,行业地位,经营发展历程,主要产品与服务,核心竞争优势,企业原有的文化风格、管理基础和人员构成情况等都是需要重点考察的内容。同时,要将子公司原高管团队成员无一例外地吸收到企业文化和管理变革委员会中,充分听取他们的建议,努力调动他们全程参与变革的积极性。由于他们对子公司背景情况的深入了解,他们的观点和看法往往具有很高的参考价值。由于子公司原高管团队全程参与了管理变革,在变革结束之后,他们也会模范地遵循新的文化准则和新的管理模式,并通过他们对原下属员工的影响力引导公司全员迅速接受新的文化准则和管理模式!这样,他们的领导力在这一过程中就充分为我所用。由于子公司的文化与管理变革本身反过来也丰富和发展了母公司的文化与管理模式,在新的文化与管理模式之下,子公司原高管团队的领导力得到了有效的维护和进一步的增强。

      

    糅合不同领导力

      企业文化和管理变革结束之后,还要在新的模式和机制之下进一步培养和发展整个高管团队的领导力。这时的高管团队已经成为一个亲密无间的大家庭,新人和旧人之间的磨合问题已经转化为全公司领导力的整体优化以及各核心部门之间(特别是职能管理部门与业务部门之间)更加有效地协同配合的问题。新总裁要借助外部培训机构的力量组织开展针对性的高管领导力培训,以弥补公司高管团队全员各自的不足(包括领导风格以及个人性格上的缺陷与不足)。同时,在整个公司高管团队内部积极倡导领导力知识与技能的相互学习交流----全体高管都是公司领导力培训班的兼职培训师和当然学员,大家定期开展形式多样、生动活泼的专项学习和交流活动??翁媒彩?、专题培训、情景模拟、案例分析、经验交流、座谈研讨等均可采用。通过这种培训,不仅能够实现高管团队的领导力知识和技能共享,进一步深化高管团队成员之间的相互理解和相互信任,提升高管团队的工作协同效益,同时还强化了整个高管团队对企业的归属感和忠诚度。而这种归属感和忠诚度又进一步提升了整个高管团队在全公司的现实领导力。

      如果高新平总裁认真采取了上述管理举措,我们可以毫不夸张地说:凯越公司不仅成功并购了新兴公司的产业和事业,还成功并购了新兴公司的领导力,更是为凯越公司成功并购了前程似锦的美好未来!





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