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    极速赛车PK10开奖记录:十年磨一剑

    《管理学家》 2009年8月10日 作者:《管理学家》

    文章关键词: 华泰保险  
         华泰拨云见日。

    在资本市场的巨幅波动以及国际金融?;某中跋煜?,华泰用数字证明自身。2008年,整个保险业净资产缩水了1/3,华泰保险却保持了5.6%的净资产增长!此外,华泰尚有2.4亿的赢利。与此相对照的是,财产险公司整体亏损了120亿。

    这是华泰多年坚持走质量效益型发展道路的智慧结晶?;┑墓婺2⒉淮?,效益却很好。藉此,华泰已问鼎最佳中资财产保险公司的第一名。

    这些年,华泰其实也战战兢兢,如履薄冰??吹奖鸬谋O胀蟹⒄沟乃俣裙?,王梓木内心也着急。在他看来,长时期不惜亏损的做大规模,做大的可能不是保险,而是风险。

    企业首先需要盈利,然后才是做大规模?;┎葡站牡紫?,就是GAPP调整后有承保利润,这是华泰走质量效益型发展道路的根基。在此基础上,华泰赚的主要还是风险管理的钱,而不是通过投资找出路。王梓木说,投资收益是“锦上添花”,很难做到“雪中送炭”。



    2008年对于华泰而言,是极不寻常的一年。在资本市场的巨幅波动以及国际金融?;某中跋煜?,华泰保险顶住了重重压力,也取得较好的成绩,可谓拨云见天。

    华泰最大的亮点是在2008年行业净资产缩水近1/3的情况下,还保持了5.6%的净资产的增长。2007年资本市场向好,各家保险公司都靠投资赚了个盆满钵满,但是2008年资本市场一路下挫,很多利润又直接还给了资本市场,最直接表现就是净资产的缩水??墒腔┍O瘴孀×俗约旱那?,净资产不降反升,令人羡慕。

    2008年,华泰还有2.4亿的赢利,这又是一大亮点。与此相对照的是,财产险公司整体亏损了120亿?;┑墓婺2⒉淮?,效益却很好。

    数字为鉴。2008年8月,中企联发布中国服务企业500强,华泰的销售额排在第294位,收入增长率排在第31位,利润增长率排在第9位,净资产收益率排在第26位,收入利润率却排在第1位!

    华泰财险还是最佳中资财产保险公司的第一名。这一殊荣,是由华泰保险连续三年的经营指标,与其他保险同行的竞技比拼中取得。2008年,由《金融时报》和中国社科院金融研究所联合举办的“中国金融改革开放最具影响力50件大事暨2008中国最佳金融机构排行榜评选”在人民大会堂揭晓,华泰财险获最佳中资财产保险公司第一名,排在华泰后面的两家最佳财险公司是太平洋财险和平安财险。他们的规模都比华泰大得多。由此可见,新的评比标准,其价值取向开始发生变化,更加注重绩效和服务水平等因素。

    华泰并不是没有走过弯路,华泰成立之初,保险业务也经历过粗放式的高速扩张。由于管理跟不上,漏洞多,结果是3年亏4个亿。当时认为“保险亏损理所应当,投资弥补天经地义”,投资收益也弥补了保险亏损。但仔细一想,保险为什么不能盈利?如果没有13亿资本金,资本市场下滑,投资收益下降怎么办?华泰当时保费规模有限,投资收益可以弥补承??魉?,可如果补不上,就可能经营失败。保险公司需要一定规模,这样才能有边际收益。但长时期不惜亏损的做大规模,到头来,做大的可能不是保险,而是风险。

    2000年,华泰召开香山会议,提出“不以保费论英雄,要以质量效益比高低”,用了整整三年时间进行调整,搬掉了压在公司头上的“应收保费”、“未决赔款”和“汽车信贷保险”三座大山。接着,公司实施转型,引入美国ACE保险公司作为战略合作伙伴。之后,华泰的战略进一步清晰和完善,形成了“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”的总体战略。

    2003年,华泰开始了坚苦卓绝的战略转型之路,坚决走“集约化管理,专业化经营,质量效益型发展道路”。所谓专业化经营就是在传统产品上不与老公司打阵地战,拼消耗,而是专注于发展自己的优势产品,“我们不当全能冠军,只在专项上求得领先”。

    战略转型以来,华泰财险业务规模与效益同步增长,连续五年实现了保险盈利,也挺住了2002年至2005年资本市场连续四年的低迷。公司成立12年来,投资收益率平均为12.5%,偿付能力也一直保持在保监会规定标准的10倍以上。2007年,华泰财险取得了历史最好业绩,在保费增长、承保利润、投资净收益和净资产回报率四个方面创历史新高。截止2008年底,华泰总资产超过300亿元,净资产达到40亿元。

    华泰的投资业绩无疑是公司连续多年的历史亮点,并成为华泰股东分红的主要来源。尽管如此,王梓木坚持认为,华泰财险必须努力实现承保利润,这是华泰走质量效益型发展道路的根基?!盎┎葡站牡紫?,是GAAP调整后有承保利润,这是我们始终要求的。在此基础上可以加快发展速度,否则宁可让速度降下来。对华泰来说,‘好’是第一位的,‘快’是第二位的”。

    如何看待投资与保险的关系,过去通常比喻为保险公司的两个轮子,一架飞机的两个引擎。在两个月前召开的中国保险学会首届学术年会上,王梓木又发表了自己新的观点。他认为,对财险公司来说,风险管理是其基本功能,赚的应当主要是风险管理的钱,而不是通过投资找出路。尤其是当前保险资金投资的机会越来越多,资本市场律动异常,风险加大,并且财险公司提供的现金流非常有限,年化不到30%,依靠投资收益去弥补保险亏损非常困难。财险公司应将投资收益当作“锦上添花”,而不应视为“雪中送炭”。今年资本市场好转,投资收益弥补了承??魉?,可称其为“雪中送炭”。去年资本市场行情急转直下,保险公司的净资产缩水三分之一,这时期的投资亏损对保险来说就变成“雪上加霜”了。

    下面一组对话,王梓木董事长主要与我分享了华泰保险的质量效益型战略举措。



    管理学家:持续且尚未见底的金融?;?,以及10月1日即将实施的新《保险法》新政,对华泰来说,意味着什么?

    王梓木:新《保险法》及新出台的一系列监管政策,特别强调了风险的管控,强调企业经营状况的改善,强调创新产品的重要性,以及保险业要为整个国民经济提供更多的服务功能,包括在投资领域的拓宽等等。这些都意味着市场行为的规范和市场环境的改善,对于华泰来说,就意味着更多、更好的机会?! ?br>


    管理学家:这种机会,是仅仅是对华泰而言,还是其他保险同行都是如此?

    王梓木:机会是平等的。但是由于各家公司的准备度不同,抓住机会的能力有大小。当前出现较大的经济波动,或者经济困难时期,对大公司,对管理和质量效益好的公司有利,对小公司,质量效益比较差、管理比较落后的公司是不利的??突Щ嵯虼蠊?、好公司转移。

    中国保险公司在同一市场环境下,各家企业的发展阶段不一样。有的需要治理整顿、转型,有的需要扩展,有的需要专业化经营,有的需要产品创新。由于历史的不同,大家并非站在同一起跑线上,也很难站在同一起跑线上。这个时候,有的会跑得更快,有的会跑得慢,而且各家保险公司的市场策略会有所不同。



    管理学家:值此之际,华泰有哪些东西需要坚持?哪些新元素需要注入,这些新元素是什么?

    王梓木:一是要继续坚持走质量效益型发展道路不动??;二是要持续不断地创新;三是要在关键时期敢于变革。

    质量效益型发展战略需要具像化,它不是一个抽象的东西。遇到具体问题的时候,坚持质量效益型通常应该采取什么样的态度,不坚持质量效益型会采取什么样的态度,这是完全可以辨别出来的。当我们的投资获得了丰厚利润,我们还要不要坚持严格的承保条件?还是放松标准,认为反正现在有了钱,为了要规模就可以上一些质量效益比较差的业务?这就不是坚持质量效益发展战略,是质量效益型战略发生了偏差、在实际工作中产生了动摇。

    职业经理人会本能地追求规模,认为有了规模,就有了费用,有了地位,有了话语权。中国人总是喜欢追求大,企业评级也是根据销售额来评定?;└鞯胤止居斜灸苌瞎婺5某宥?,因为面子上会好看。世界500强是以“大”和“好”为条件的,中国的企业以为“大”就是“好”,其实不然。

    企业存在的价值到底是什么?什么是企业的命根子?这本来在市场经济当中是一个最基本的问题。我认为,企业首先需要盈利,然后才是做大规模。没有效益的企业,是对社会资源的一种浪费,是企业公民的犯罪。

    坚持质量效益型发展道路,是华泰公司安身立命的法宝,是公司最为宝贵的财富。我们在企业文化当中将之称为“心中的圣火”,我们必须达到这样的高度来认识它,它不仅仅是战略,还是公司制度、是管理流程,是印在每个华泰人心里的企业文化。

    至于有哪些新元素需要注入,这些新元素是什么?我觉得最大的新元素注入就是企业要不断的创新:产品创新、服务创新、管理创新、渠道创新?;┳魑谐∩系暮蠼胝?,尤其是作为规模不大的公司,不能和老公司在原有地盘上打阵地战,要善于发现一些新领域,制造一些新产品,提供一些新服务。也就是说,发现“蓝?!?,进入“蓝?!?,摆脱“红?!?。同时围绕这些新产品、新服务,管理上也要创新,销售渠道上也要创新,我们需要更多的创新元素。创新中我们也不排除从国际上引入一些适应中国市场的产品和服务,比如像董、监事责任险。

    此外,企业发展到一定阶段时,可能需要重大的变革。这时不能守旧,要勇于迎接新挑战,防止企业老化。



    管理学家:刚刚您也讲到质量效益型发展战略是一个具像,而非抽象。那么,华泰从2000年香山会议就一直在宣讲质量效益,一讲就是十年。这十年过程中,质量效益是如何一步一步深入人心的?

    王梓木:刚开始,我们上面在讲质量效益型,下面的分公司还是喜好做规模,这需要把利益的支点统一起来。

    首先,大家在理念上要清楚,做企业就要追求利润,不能亏着做,亏着做到后来就还不起,好几年都补不回来。这是一个理念。

    接下来,公司有详尽的预算管理,要求综合成本率不能超过100%。这是制度。

    其次,还会有业务流程的审批??魉鸬囊滴?,不符合承保条件的业务,上面审批通不过,下面想做也做不了。因为流程审批的权限在上面。当然,如果你做的很好,资历很深,已经有足够的迹象证明你能够很好的把握此事,公司会适当地将权力下放,这就是流程。

    再次是文化?;┮丫爰ㄐ幕锥?,将KPI指标细化到每一个人的工作岗位来考核。每个人都有KPI指标,副总经理有,总经理有,我也有。各自在分管领域中,职责非常明晰,各项指标的权重大小,每年都会做相应地调整。

    比如我们强调质量效益,强调续保,强调是控制费用率为主,还是赔付率为主,这些赔付率和费用率都成为不同产品线、不同管理阶层的KPI指标。这时候,质量效益就是作为一种制度、流程和文化印在企业当中的。理念上要坚持质量效益,实际工作中也要遵循这个路子,个人想偏离它很困难,否则就必须换人了?! ?br>


    管理学家:这种KPI指标是从什么时候开始建立并健全的?

    王梓木:我们从2000年就开始了。当时很简单,主要针对公司领导团队,以完成预算为标准。设置奖励制度时,采取风险抵押金的办法,每年只能领取奖金的1/2,剩余1/2要递延到明年。明年要是完成了预算,那一半可以返给你,若完不成预算,对不起,那一半就被扣了。这样也是为了防止大小年。

    做企业最怕的就是一年好一年坏,今年好做,就努力做,员工拿了很多奖金;明年年景差了,也罚不了员工的钱,该发的钱也已经发完,这样企业就没有连续成长性。这种方法就是将前后年用一条线给串起来,避免出现大小年。

    后来我们就请来了翰威特公司,对我们实施了岗位评估和职能定位。建立起一整套的绩效考核办法和薪酬体系,覆盖了公司全体人员。这套办法取代了原来的办法,更进步了。到年底时,每个人领多少奖金合适,由考核制度自动推演出来,公平合理,而不是靠领导人“拍脑袋”?! ?br>
    公司要做好,关键是两个机制。一个是制约机制,一个是激励机制,缺一不可。有的公司制约机制不健全,有的公司激励机制不健全。制约机制按照现代企业制度是说该谁的权力就给谁,如股东的权力,董事会的权力,薪酬委员会等委员会的权利、经营班子的权力都很清晰,他们之间形成了相互的制约,建立了一个利益共同体。

    做好一家公司必须处理好相关人的利益。我曾经把华泰公司的价值比成一个等边三角形,一边是客户,一边是股东,一边是员工,三个边同时延长,中间面积最大,哪个边单独延长都不是公司价值最大化。公司利益最大化应该是三个边等边延长,这是最为合理的。

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