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    赌赛车怎么玩:结果导向的知识管理

    AMT咨询 2009年8月7日 作者:AMT咨询

    文章关键词: AMT咨询   知识管理  
         越来越多的企业已经意识到了知识对企业发展的重要作用,但很多人并没有清楚地理解知识管理的确切含义。据AMT咨询不完全统计,70%左右的企业管理者不知道知识管理的真正价值,人们对知识管理的理解还仅限于人力培养、个人能力提升等领域,很少有管理者仔细思考过知识管理的目标是什么,更不用说将知识管理与企业的发展战略进行密切结合。很多企业往往会把建立企业内部统一的知识库、实施一套协同/知识管理软件,作为知识管理的主要内容。诚然,知识管理包含许多工具层面的应用,但更重要的是一个“管理”命题,而这一点恰恰是很多企业忽视的。



    知识管理的概念



    AMT咨询通过分析近几年知识管理的成功案例发现,知识管理的成功实施需要四个关键因素:人、知识、技术和流程。结合这四个要素,AMT咨询将知识管理定义为:

    知识管理是协助企业组织和个人,围绕各种来源的知识内容,利用信息技术,实现知识的生产、分享、应用以及创新,并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势并产生价值的过程。

    由这个定义出发,综合这四个关键因素,简单提炼出了知识管理的方程式:

    Technology(+):技术——使能器   Share:协同共享——催化剂

               知识管理-T(P+K)s

    People:人——主体        Knowledge:知识——内容

             图1 知识管理的方程式

    人 即员工在知识管理过程中是绝对的主体,知识管理需要解决员工参与的问题,而解决这个关键问题离不开其它三个因素的协作。

    知识 所有的知识管理活动的开展都以知识为载体,所以,组织内部有哪些知识、需要哪些知识、这些知识如何管理,是知识管理的另一个关键命题。

    流程 流程是贯穿知识管理的“总纲”。从流程的角度看,知识管理过程中存在两种流程:一,知识管理的管理流程;二是经过分析确定出的组织内部知识密集型的流程。只有对这些流程进行知识点的梳理,并与实际工作结合,才能够将“人”、“知识”、“流程”三个关键因素结合起来,真正实现对组织的实际业务运作的帮助。

    技术 知识管理中的技术分为两类:一是IT技术;二是知识管理的管理方法/工具。技术对于知识管理的价值主要体现在工具支撑层面,通过有效的工具/方法,很好的引导实现组织内部的知识管理。



    知识管理的过程及目标



    为什么要做知识管理 知识管理对组织最根本的价值在于实现历史经验的传承,复制并推广成功经验,在不断的知识复用过程中实现知识成果的优化与提炼。如何找到最有价值的知识点,是每个实施知识管理的组织必须要解决的命题。



    过程 组织要想通过知识管理实现对组织能力的提升,首先需要进一步明确其本质内涵。知识管理过程的四个关键因素体现了知识管理作为“管理”命题的一个根本特征:控制,即从知识管理的角度,组织要解答如何对这四个关键因素综合控制的问题。



    任何一个组织要实现知识管理,首先需要明确:知识管理要与组织的目标相匹配,组织的发展目标直接决定了知识管理的目标与定位。其次需要进一步将其与知识的生命周期结合。一个完整的知识生命周期应该包括:搜集、识别、整理、共享、应用、创新。而每个步骤均需要四大关键因素的综合作用。



    知识管理对组织/员工的目标价值

    知识管理的目标价值是整体与个体的管理,即在实现员工个人知识管理目标价值的基础上,进一步实现知识管理对组织的目标价值。

    某个组织要想实现有效的知识管理,首先需要满足员工个人对知识管理的价值诉求,一般地,员工个人对知识管理的价值诉求可以概括为:

    知识寻找更有效率,提高协作的效率;

    学习到更多的知识,帮助自己解决实际问题,提高个人技能;

    减少重复劳动,节省作业时间。

    在实现了员工个人知识管理的价值诉求基础上,对整个组织而言,知识管理的价值诉求是在个人基础上的一种整合,表现为一种更为高端的价值诉求:

    支撑企业业务战略的实现,提高创新能力,形成自己的核心技术;

    传递最佳实践,促进隐性知识和显性知识的转换,提高工作效率;

    提高竞争力,做好成功经营的有效复制,为客户创造更大的价值。



    最后,AMT咨询需要提醒组织明确的一点是:知识管理的成功实施要有目标驱动,如果抛开目标,而只注重知识管理过程的一些工具方法,那么,即便是在短时间内实施了知识管理,从长远的角度看,也不可能成为组织内部一种有效的管理手段,更不能奢望形成很好的内部知识文化氛围,组织也无法转变成学习型组织。



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