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    秒速赛车哪里发行的:收购是“智慧”的较量

    博锐管理在线 2009年8月5日 作者:李玉萍

    文章关键词: 收购   战略  
        

                    

    回顾中国近年来发生的几宗收购案,多数结局不是“断尾收场”就是“打肿脸硬撑”,但肯定的是所有收购的初衷都是“利益“驱动。

    在金融海啸的经济环境下,以较低的价格“抄底”,其所获得的价值和机会可能是绝无仅有的,概括而言主要有三个方面的价值:

    1、市场规模??梢曰竦枚唐谀谧陨砦薹ń⒌氖谐』蛘咔?,从而扩大市场占有率;

    2、品牌价值。通过收购获得具有一定知名度的品牌,缩短品牌构建的时间和经历;

    3、稳定和成熟的团队。稳定和熟悉的运作团队对于企业进入一个市场是非常难得的资源。



    然而,纵观整个亚洲收购个案,成功的为数不多,国内更是少之又少。譬如1995年,韩国三星电子用3.77亿收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST,在4年后以2亿美元将其出售;1996年,日本NEC收购了当时在美国商店中成绩显赫的电脑厂商PackardBell,但也很快从零售市场上撤身而退;明基收购西门子失败、TCL收购失败等……这说明收购不仅仅是一个技术层面的问题,下面笔者就分析近年的收购个案,从事件中总结教训。



    案例1:“天上掉下的馅饼,其实就是陷阱!”——明基收购西门子手机



    2005年6月8日下午4时,明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务,同时开出优厚条件:不但无偿转让手机业务,还自出资5亿欧元的偿还债务,向明基提供3.5亿欧元的现金与服务,并以5000万欧元购入明基股份,成为其策略股东。如果从表面看这个收购案,“明基”显然捡了“大便宜”。



    然后,一年后,明基宣布正式推出西门子品牌。2005年10月,仅仅在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度内,其运营亏损累计达到128亿元新台币。与此同时,明基的股价从35元(新台币,下同)一路滑落到17元以下,总市值蒸发了一半。最致命的就是,明基接手的西门子手机全球市场占有率由2004年9月时的4.2%,下跌到了11月的2.2%,市场占有率排名也由第六位下降到第八位。原计划2005年第二季度实现的扭亏目标,根本无法实现。



    尽管,明基董事会可以私募4亿美元的资金,但要填补BenQ-Siemens的黑洞,预计还需8亿欧元。面临“欲壑难填”的窟窿,明基董事长李焜耀选择了“断尾”来解决可能面临的“万劫不复”的灾难。



    经验总结:明基赔上了8亿欧元换来的教训,李焜耀也经历了一个严酷的幻灭,先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化,可是并购后他发现,这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活。他在一篇中这样写道:“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想,开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名,明基团队的能力,从以前的被广泛推崇,到现在开始被人质疑……”



    “生意就是生意”,经商者必须深谙“商道”。其实,明基的惨败就是面对巨大的馅饼诱惑忘却了生意讲究“互利”,不能靠“赌注”获胜?!按罄钡谋澈?,就有可能是“大陷阱”。



    案例2:“蛇吞象,亏损来自难以消化”——联想收购IBM

    2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。根据收购交易条款,联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元,其中包括约6.5亿美元现金,及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。对于联想来说,这次交易可以使其迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场,一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商,位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权,并获得Think系列品牌。此次收购,IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长,柳传志退居幕后。人们形象地将联想收购IBM比喻为“蛇吞象”。



      那么,蛇吞象是否带来了预期效果?时隔几年后,新闻报道“柳传志重返董事局,鼓舞团队士气”。在2009年 2月13日,央视经济半小时专访了联想董事长柳传志。专访中,柳传志亲口道出了联想亏损的根源所在,其中收购IBM,留下消化不良后遗症——联想是原本是块肥沃的土地,田水充足,种植作物生长良好。而收购IBM之后,田地扩大了,这就需要要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面(即新联想),于是出现了田水肥料不足的问题。



      经验总结:尽管,联想在不断修正着对IBMPC的认识,修正着对IBM文化的膜拜心理。比如改组经营团队,提前终止IBM品牌的借用,直接推广Lenovo品牌,联想确定在全球复制联想中国的双业务模式等。现在的联想不但因为消化这次收购而亏损,而且并没有真正实现走捷径而实现“国际化”目标(总部搬回了中国)?!懊孀印焙汀岸亲印辈豢赡芰秸呒娴?,这就是经商的现实。



    人对了,世界就对了

    收购的价值也是收购的风险。柳传志在谈到联想收购IBM时也认为在全球化并购中存在着三大风险,第一大风险就是关于品牌的风险,市场的风险。尽管,IBM是一个好的品牌,但是换了“东家”,客户是否还会保持原有的忠诚度,继续购买产品;第二大风险就是员工的认同。收购回来的企业,包括架构、管理制度和流程。员工对企业都寄予了期望,希望获得更大的发展空间。而一旦更换了“东家“之后,员工对企业的认同不会快速建立起来。第三大风险就是跨文化整合。不同的企业有着不同的文化,就好像不同背景的人需要生活在一个屋檐下,并且做着同样一件事情。在具体的决策上,往往因为文化背景不同,产生了具体业务中决策中的种种问题。李焜耀总结明基失败时也这样写道:“亚洲的消费型、成长型品牌,要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌,困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型,一个是稳健、规范、完美型,双方的企业体系和社会体系相差太远?!比绻庑┦展焊霭腹橐虻幕翱梢怨槟勺芙嵛龇矫妫?br>
    第一、 “智慧”失败。就是企业家的心态与经营智慧问题。收购中,企业是基于“量力而行”还是抱着“豪赌”心态。老子在《道德经》这样写道:“上德不德,是以有德。下德不失德,是以无德。上德无为,而无以为也,而以有以为也?!崩献幼芤馐歉娼胛颐?,大丈夫立身敦厚,而不居于浅薄,存心朴实,而不居于浮华。

    记得有个故事说一个牧师正在准备讲道的稿子,而他的小儿子却在一边吵闹不休。牧师无可奈何,便随手拾起一本旧杂志,并将杂志中插图-世界地图撕成碎片丢在地上,让他儿子去拼,并告诉孩子如果拼好这张地图,就给他2角5分钱。 牧师原以为这样会儿子花费上午的大部分时间,但是没过10分钟,儿子又来敲他的房门。牧师看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地图,感到十分惊奇,问道:"孩子,你怎么这样快就拼好了地图?" 孩子回答说:"这很容易。在另一面有一个人的照片,我就把这个人的照片拼到一起,然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的,那么,这个世界也就是正确的。" 

    其实,用这个故事来告诫我们这些纵横驰骋的老总似乎有点“小儿科”。但回头再看看腾中重出手收购悍马,我们不禁要问其目的是出于战略需要,还是赌徒的兴奋?这其实映射了“中国企业家”的成熟问题。 在这场成人的博弈游戏中,智慧或者说心态仍然是第一位的,但可惜的是我们目前的企业家需要培养建立“宁静致远”的“上德”智慧和心态。

    第二、 战略失败: “收购”相对于企业发展战略来讲,只是为实现企业战略的“手段”。在金融海啸中,企业都认为是“抄底”的好时候,但很多经济研究人士都一再提醒企业要注意区分“战略性并购”与“投机性并购”。我们也可从奥巴马的救市计划中看到,美国政府作为通用的最大股东,整合的是通用盈利能力强的优质资产。这就是战略,而不是投机。

    第三、 资源失败:自诩“艺高人胆大”,因而冒进和对自身资源和能力缺少考量。企业控制力是第一位的,“明基收购西门子”的失败个案,其实就是资源失败。此外,收购的三大风险,文化的认同更是一个难度大“价值资源整合”。从目前国内的经营管理经验和驾驭内外资源能力来看,笔者认为企业仍需要“潜伏”修炼,否则收购回来的庞大“资产”将成为脱缰之马。

    “人对了,世界就对了”。未来的几十年里面,民企的发展无法完全脱离企业家个人的影响,因而企业家的成熟决定了企业的成熟和发展。因而,如何以“上德”来面对收购还是其他经营活动,才能“长袖善舞”。



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    作者 李玉萍 的介绍:
    李玉萍,卓越人才管理导师、人力资源管理专家;国际注册咨询师;浙江大学、武汉大学、华南理工大学等国内多所院校总裁班、
    MBA外聘讲师;中企联中小企业管理咨询专家

    工作邮箱:[email protected]

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