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    北京pk赛车开结果:华彩集团风险和内控全新解读——缘起

    博锐管理在线 2009年7月28日 作者:白万纲

    文章关键词: 风险管控   内控   集团管控   战略  
         作者:白万纲(华彩咨询)

    在这个研讨过程中,大家能够群策群力,进行一个完善,我们首先来看一下风险管理的定义,我们现在可以说,比较权威的是国内和国外的两套版本,然后所有的风险管理框架是2004年,是在扩特的企业风险框架里头体现的,它是一个核心要素,我们如果把这块理解,它有四个地方我们可以重点关注,一个它强调,风险管理是一个过程,也就是说它也是渗透到企业的一个经营管理活动当中去的,它不是一个点状的,或者只是在面上的体现。第二个,我们要重点关注的,就一个风险管理的实施主体,大家可以看到,它基本上是把企业相关最密切的定义给涵盖了,包括作为一个决策代表的董事会,包括我们作为一个经营和执行的最高层面的管理当局,以及所有的职能人员,全部涵盖在内,它一个核心的目标,是围绕着四大目标开展的,包括战略目标、经营目标和报告目标,和合规目标。所有企业风险管理的一个核心使命也好,它的核心目的也好,它就是对一些影响目标达成的这种潜在影响进行识别,而且分析它一个可能性的影响,以及造成的效果,从而针对这个对风险目标的纠偏,进行相应的应对,这是它在扩特的体现。

      而在2006年6月6日出台的中央企业的一个全面风险管理指引中,我们也看到,它一个风险管理的范围,跟扩特的观点是有很大的类似处,它总体也是围绕总体经营目标,然后从总体的经营目标,体现在下面具体的五点。它也是按照强调制度和流程的保障,包括一个文化体系的建设,从而形成一个全面的风险体系,这么一个合理保障的过程和方法。

      所以从两种定义看到,我们对于风险管理,它已经不仅仅是从职能点上突破,而是上升到一个企业经营管理全局的高度,特别是我们做集团管控的角度,我们可以看到,我们虽然在这个扩特或者中央企业里头,都没有提到集团公司或者母公司的概念,但其实我们在项目运作中,我们可以用股东、出资人利益,或者是通过作为一个决策层的一个董事会,代表股东的利益,我们可以把这个进行一个代入思考。

      而内部控制这块,相对来说,对大家可能熟悉程度更高,这块可以说是财务系统的一个点。在扩特1996年提出的内部控制一个框架里头,它是给一个很宽泛的定义,它的广义定义为一个受企业董事会、经营层和其他人员影响的,为达到下列目标提供合理的保证的一个程序。大家也可以看到,它与风险管理的实施主体也是一致的,它的一个目标是更加激烈和更加精准,围绕一个经营的效果和效率,以及财务报告的一个可靠性、法律法规的尊严性来考虑。

      我们也可以回顾一下扩特出台的背景,那个时候正好是一向作为一个治理比较优秀的美国企业,面临着很多财务舞弊的丑案,如果大家有印象的话,那段时间集中爆发了像安然事件、世风事件,然后生产胶卷的柯达事件,都是通过那种激进的财务数量刺激,然后大家来做假账,然后通过一些复杂的金融衍生产品,通过未来现金流的一个计算,从而区分它的市场的股市市值,所以美国在维护一些中小股东,特别是一些作为上市公司的角度来说,它在扩特内部控制里头,对这种内控进行了进一步的提炼,在随后出台的一个《萨班斯法案》里头,特别有名的就是一个404条款,也就明确规定了作为企业最高,经营执行层的首席执行官和财务总监,对于财务报表必须先组一个行动,即它的内控活动是健全的,是符合法规约束的,如果这块出现了问题,他要负上连带的刑事责任,从这个里头来说,扩特的一个条款以及后续的《萨班斯法案》,对内控设置了一个比较高的门槛,包括我们国内在很多海外上市公司,比如说中旅、中石油,它为了迎合扩特框架,以及《萨班斯法案》,至少都付出了几百万美元的代价,在它的内部经营活动中,通过内部控制活动的一个改善,来达到美国上市公司要求的规范的门槛。

      而我们也可以看到,在去年5月22号出台的五部委的《企业内部基本控制规范》里头,它下达的一个定义是,内部控制是由企业董事会、监事会、经营层和全体员工实施的实战、实时控制目标的过程,这点大家可以看到,这块跟扩特的内部控制是非常相似的,只不过它中间强调一个监事会,因为在中国和美国的治理架构里头,有一个很大的差异,美国是不存在监事会的,它是董事会下面的一个审计委员会,类似于中国的监事会所发挥的功能。从这里头我们看到,内控的一个目标,它也是强调一个经营管理的合法合规,财务报表相关性的真实完整,提高经营效率和效果。这块我们可以看到,跟扩特框架基本是一脉相承,没有太大的差异。

      而在《中央企业全面风险管理指引》里头,它对内控的描述,是基于央企的特点,采用一种罗列式的描述,把它认为经营活动中与内控比较相关的这种比如说战略规划问题,产品研发、投融资、市场运营、财务,这块他都进行了一个详细的描述。在过去的时候,我们也可以看到,在《企业内部控制基本规范》的基础上,又出台了相应的企业内部控制的基本体系,而这块类似于会计准则一样,它对应着每一个我们常说的条件,比如说次级贷的一个内部控制,这块也是有一个完整的体系来支撑,所以在内部控制这块,很多国内目前的理解还是三个字:做规矩,有些是硬梆梆的,有些是用一些比较指引性,这种柔和性的说法,是一个倡导性的,不是一个强制性的,但如果是一个上市公司,上交股和深交股,它都有专门的一个内部控制的指引,而你如果作为一个上市公司,你在主导企业的时候,它就会要求你按照这个上市公司指引,来对照你的经营管理思维,哪些地方需要改善,必须在你上市之初,由独立第三方,一般是一个审计事务所,出台一个内控的审核报告,如果这个内控审核报告,它签署了一个符合性的意见,然后证监会才能点头,然后你才能挂牌交易,所以由于有了这么一个准入门槛,我们也看到不少企业,是冲着合规性这个目的,就像当年做ISO质量体系一样的,它并不是出于内部一个管理的需要,只是单纯地为了满足哪一个硬门槛,这样而言来进行内部控制的建设。

      而第二个我们来看,就内部控制和风险管理的一个关系。我们刚才从定义里,大家也看到它里头很多概念,是具有一个联通性和一贯性的,我们只是说,从一个体系的发展来看,内部控制是风险管理的一个初级阶段,它的一个核心思想是出现那么多的财务舞弊,出现那么多侵害股东利益,那么多使监管层被动,所以它采取一个亡羊补牢的措施,所以它的一个核心的观点是防范风险。而风险管理并不是视同为一个贬义词,它是一个中性的判断,它是把一个风险理解为一个机会风险和一个纯粹风险,只有纯粹风险才是我们通常所说的可能会造成损失的可能性。而如果是一个机会风险,它只能说它的一个发展的设想,和我们原先所预计的出现了偏差,比如说我们计的是500万的收入,如果我们做了750万,这块也可以说是一个风险,但是对我们来说,某种程度,有可能是一个有利风险,但是我们有的时候,从另外一种角度,如果你只有500万的生产能力,你接一个750万的订单,如果你又没有通过一个外包的形式进行消化的话,构成你的违约风险,所以从这个里头,我们可以看到,风险它是基于一个时点的判断,它如果在不同的时空,甚至是一个不同的风险偏好,不同的风险体量上面,都会带来一个认知上的差异。

    我们可以看到,内部控制的话,它三大目标,经营的一个效率和效果,财务报表的一个真实可靠,以及法律法规的一个合规性。而在风险管理的话,它定义的是四大目标,战略目标、经营目标、报告目标、合规性目标,它核心的在我们集团管控里头,我们要重点关注的是战略目标里头,我们昨天讨论也强调了,我们的一个战略目标,子公司它在集团框架内,并不是按照他自己的发展设想,来为所欲为进行外部扩大,或者进行一个收缩。有的可能在集团内部,你只是扮演内部产业链的一个环节,你可能本身要求就是一个战略性亏损,你不再以盈利为目的,所以这块你的战略愿景是不一样的。同样而言,一个单体公司,它的一个风险认知和它作为一个母公司庇护效应下的母公司,它的一个风险的认识也是不一样的。这块我们在做浦发项目的时候也有一个例子,它下面有一个三级房地产公司,是做高尔夫周边的别墅社区的,它说如果,它是作为一个单体的房地产的企业,包括复合型的房地产,在当前这种经济形势下,它最大的风险是财务风险,因为目前从它经营以来,反应的财务报表都是入不敷出的,它没有经营性的现金流,每年的这种经营性的现金流缺口是6000万,但是由于它是在集团内部,有集团的财力在支撑,所以这个风险并不是对它而言,他会认为这块是首要风险,把它降为次要风险,所以这次我们不能孤立看,特别是在一个集团公司的框架内,我们可以看到,在内部控制阶段,它由五个要素构成,包括监控、信息沟通、控制活动、风险评估与控制环境。而在风险管理的话,这块有八个活动,这八个活动和五个活动,它是一个包容性的关系,基本上我们可以看到,它比较特别的是,比如说控制环境和内部环境里头,控制环境更多指的是在内部控制过程中,它的一些基本架构,包括它的一个组织架构和员工的配置,包括它的一个人力资源政策,而包括它的一个董事会的目标和主要活动,而董事会的目标和主要活动,在风险管理,有专门的一项要求,目标识别来对应,特别是如果站在我们母子公司的框架来,我们认为目标虽然是通过董事会,或者通过股东下达的,但它更多的是体现了母公司的意志,所以整体的风险管理活动的起点,就是由母公司来发起的。而在四项识别里头的话,这块我们在后面会进行一个强调,风险的方法论我们可以看到,内部环境属于一个即时性的硬件和软件的保障,由目标识别再到一些事项的目标设定,到事项的识别,再到风险评估,到风险应对,到控制活动,然后配合信息沟通与监控,大家可以看到,所有的这种比较典型的全面性的管理体制的描述,其实都和质量管理的PDCH循环有异曲同工之妙,所以我们在理解一个风险事件也好,或者说我们在和客户沟通方面,我有一个建议,就是说如果表现出来,有一个问题的解答,比较有逻辑性,你基本上都可以从PDCH四个方面来进行一个寻找相应的层次。



    作者介绍:

    白万纲(中央党校国资委分校、国家会计学院客座教授)

    工商管理博士,华彩咨询集团董事。曾就职国际咨询公司与多家集团型企业高层,十数年咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、浦东干部学院、三大国家会计学院(上海、北京、厦门)、清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府客座教授,国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问,同时他还是多家超大型企业集团的外部董事。他带领华彩研究院,集中于集团管控体系研究,创始“集团管控”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。他带领的咨询团队已为400余家集团型企业提供集团管控咨询和培训服务,包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、粤电集团、中金岭南、沙钢集团、广厦控股等。

    专著:《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》、《集团管控职能系列(10本)》。系列管理音像教材:《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

    联系邮箱:[email protected]



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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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    网友对文章《华彩集团风险和内控全新解读——缘起》的评论
    ~~~~~~~~~~ ( 铁如来 ,2010-1-15)
    不错 ( 铁如来 ,2009-10-27)
    讲得很有道理 ( bobby958 ,2009-10-6)
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