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    极速pk10稳赚技巧方案:多子未必多?!呶柿蟮钠放普铰悦跃?/font>

    博锐管理在线 2009年7月28日 作者:温韬

         大而空,小而精——“大"是龙大最大的问题。
      多则惑,少则明——“多"是龙大最大的困惑?! ?br>  第一问:什么都是就什么都不是——龙大是什么?
      最近看到龙大花生油在央视的广告,同时,又在山东卫视看到龙大冷鲜肉的广告,接着,又想起龙大原先做的龙大粉丝的广告,到龙大网站一看,原来龙大真的有很多产品:肉制品(冷鲜、熟食)、粮油制品、粉丝、保鲜果蔬等。
      哇,好多!不禁想,龙大到底是什么?
      真正的品牌一定首先代表一个品类
      大众是什么?大众是汽车;
      联想是什么?联想是电脑;
      双汇是什么?双汇是肉;
      鲁花是什么?鲁花是花生油;
      汇源是什么?汇源是果汁饮料;
      王老吉是什么?王老吉是凉茶;
      ……
      是的,成功的品牌一定首先代表一个品类,不管大品类还是小品类,成为品类的代表,品类的第一名才是真正长久之计。
      大众代表汽车,大品类,而鲁花代表花生油,是个小品类,王老吉代表更小的一个品类:凉茶。但是,小品类,一样诞生大品牌:鲁花的销售额近70亿,王老吉的销售额过百亿,金锣的销售额近200亿,他们只代表一个品类。
      龙大呢?龙大6大品类总共销售额40亿(据龙大官方网站),其中主要为出口,内销品牌产品销售额可能不足10亿。
      龙大是什么?粉丝?冷鲜肉?熟肉制品?花生油?龙大似乎什么都是,遗憾的是,什么都是,终将什么都不是。
      第二问:做“大杂货铺"还是做“大生意"?——只有品牌才能无限放大生意
      企业可能从生意的角度,基于自己的现实资源去做这些品类(龙大以食品加工出口为主,涉及多个品类)似乎天经地义,但是,如果从品牌(品牌是长久的生意)的角度来看,这样做显然是得了眼前利益——每个品类的业务都能赚点有限的钱,但是丢了远期的更大利益——只有品牌才能无限放大生意。拣了芝麻丢了西瓜。
      龙大,你想做个“大杂货铺",还是要做个“大生意"?
      如果做“大杂货铺",那只能继续勤奋努力什么都做,遗憾的是勤奋努力只能做到一个限量空间,很难再大,而只有品牌才能无限放大生意。
      好的,如果做品牌,那我们继续问?! ?br>  第三问:“第一"才是品牌的长久之计——龙大的“第一"在哪儿?
      龙大现在分散资源去做好几个品类,最起码已经有粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油几个大品类,可能,每个品类的生意会为企业贡献一些销售额和利润,但是,当你在每个品类里都进不了前三位的时候,你的品牌的力量就会非常微弱,即使几个品类的业务加起来,也不足一个业务的成功,如同上文对比的龙大、鲁花、金锣、王老吉的销售额。
      品牌真正的长久之计是做第一。
      根据研究,行业第二名仅仅为第一名的10%—15%,而龙大的花生油第几?冷鲜肉第几?能做到第二吗?即使做到第二,那是品牌真正的前途吗?
      品牌真正的前途是第一,龙大,你的第一在哪儿?  
      第四问:太子只能有一个——龙大的太子是谁?
      自古无论国家多么强大,无论再多的皇子们多么优秀,太子只能有一个。
      人、财、物,任何一个企业的资源永远是有限,将有限的资源分摊到多个业务中去,每个业务得到的总是有限资源中的更有限的一部分,于是就失去了竞争力。
      而且,不同的业务之间的“争宠"造成管理内耗增加,不同业务类型的共同运营,造成理念分岔,管理复杂,这些,都是一些现实问题。
      日本的松下、三菱、三井,现代,制造了除钱以外几乎所有的东西。美国的可口可乐、沃尔玛、通用、微软…,他们只聚焦于一个品类。数据显示,美国前100家企业利润率6.3%,日本为1.1%,韩国0.8%。,说明很多项目都赔钱,而且分散了赚钱项目的资源。
      成功的秘诀往往是用心做好一件事,对于企业来说,也是一个道理。把一个行当做透、做神,才是成功的不二法宝。
      孔子曰“逐二兔,不得一兔",老子曰“多则惑,少则明",佛曰“舍得,舍得,有舍才有得",其中哲理可以运用到任何一个领域包括每个人的生活,在商业世界更是如此。
      据了解,龙大的好产品很多,这么多宝贝,哪一个都可能做大,龙大的问题是,皇子很多,太子是谁?
      企业也罢,人也罢,做到了一定程度,重要的不是把握机会的能力,而是拒绝机会的能力?!碓?/i>

      第五问:消费者不允许“花心",“花心"龙大,你到底专情于谁?
      同为空调起家的格力和春兰,格力坚持只做空调,而春兰,做了空调,又造起了摩托车,还造起了卡车,结果呢,什么都是,最后什么都不是。
      品牌就是消费者心智中的一种印象,这个印象的第一联想就是品牌是做什么的,也就是哪个品类。而一旦作为一个品牌与消费者产生沟通时,二者就发生了感情,消费者的感情世界里,只能接受一个品类的认知,而不允许品牌“花心"。
      国酒茅台,品牌影响力够大吧?然而,就连相近产品的延伸也难以获得消费者的认可:茅台啤酒始终难以发展成气候,消费者根本不买账,即是你叫茅台。
      五粮液,品牌影响力够大吧?结果呢,做红酒、果酒,都难成气候。
      海尔,品牌影响力够大吧?结果呢,去做药业也不行。
      龙大的同城兄弟鲁花,在花生油领域绝对老大,做了调和油、酱油、香油,甚至纯净水,事实是什么?事实是除了花生油以外的品类销量都很小。
      看到了吗?就如同消费者不相信包治百病的药,一个品牌什么都去做,就是代表不专业。
      龙大,你的品牌影响力几何?你想做几个品类?
      如果我说的大家不认可,那么,请认真考虑一下世界著名品牌管理专家阿尔•里斯老人家的一句名言:“一个品牌的威力和它的(品类)规模成反比"。请考虑,龙大的(品类)规模是不是太大了?
      “一个品牌的威力和它的(品类)规模成反比"?!⒍?#8226;里斯  
      即使有“情人",也要偷偷搞
      如果企业从资源的角度考虑,有的品类业务不做白不做,做了就赚钱,舍不得丢掉,那你可以去搞,但是请你偷偷去搞,换个品牌名称去搞,总之,不能让钟爱你的消费者知道你在外面搞了那么多,否则,她定会伤心欲绝离你而去?! ?br>  第六问:“新鲜"能代表龙大的未来吗?——品类与利益的辩证关系
      品牌一定首先代表一个品类,然后代表一项利益。
      营销鼻祖科特勒老先生,广告鼻祖奥格威老先生对品牌都有定义,本人也给出一个简单定义,品牌就是一种感觉,这个感觉包含两个最基本的元素:
      品类属性——我是什么;
      价值利益——我能给你什么。
      龙大的品牌家族图谱:

       如果说价值利益是脖子的话,那么,品牌的品类属性就是头,没有头,脖子做得再好也没用。
      如果说价值利益是脖子的话,那么,品牌的品类属性就是头,没有头,脖子做得再好也没用。我们看到,龙达主打的花生油、冷鲜肉都在诉求“新鲜",而整个品牌的核心价值也概括为“源于自然,传递新鲜",用“新鲜"的价值利益统帅了所有的品类和产品。
      我们不否认“新鲜"的诉求,我们想说的是,龙大只回答了第二个“脖子问题":价值利益是新鲜。从品牌战略的角度来看,龙大还缺少第一个“头的问题":品牌的属性——龙大是什么。
      看看这些品牌,他们都是首先解决了“头的问题"——品类属性。其次才去强调“脖子问题"——价值利益。
      大众是汽车;联想是电脑;双汇是肉;鲁花是花生油;汇源是果汁饮料;王老吉是凉茶;
      ……
      从另外一个角度看,如果说品牌利益是毛的话,那品牌属性就是皮。皮之不存,毛将附焉?上述几个品牌,它们都是首先代表了一个品类属性(先有皮的问题),其次才去强调利益(毛的问题)。而龙大,恰恰反之,只强调了利益——新鲜,而没有“皮"。
      “头的问题"没有解决,“脖子问题"解决得再好也没用。这是龙大的“头和脖子之惑"。
      “皮的问题"没有解决,“毛的问题"解决得再好也没用。这是龙大的“皮和毛之惑"?! ?br>  第七问:两元化渠道——综合资源分配之惑
      外销渠道不能放,这是立业之本;内销渠道必须要做,这是品牌真正的未来。
      两元化业务,两元化渠道,决定了综合资源分配的两元化:两元化理念、两元化组织、两元化管理、两元化团队、两元化策略、两元化战术、两元化资金……
      做好一件事很难,何况两件事。
      两条腿走一条路,和一条腿走两条路,结果是大不一样的。
      最终,这是龙大的综合资源分配之惑?! ?br>  粉丝,冷鲜肉,熟肉制品,花生油,老大老二都是亲,掌心掌背都是肉,左手右手都舍不得砍。龙大品牌战略迷局??!  
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    作者 温韬 的介绍:
    温韬:温韬品牌研究策划机构总经理兼策略总监;中国品牌建设特别贡献人物;
    《销售与市场》、《中国营销传播网》等十几家专业期刊、网站专栏作家。
    官方网站:www.brand001.com.cn 
    Email:[email protected] 沟通电话:139 1811 1877
    ……
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