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    秒速赛车官开奖网:折戟守卫战

    《销售与市场·渠道版》 2009年7月27日 作者:《销售与市场·渠道版》:

         区域强者A品牌为御敌于国门之外,决定尽快对吉林市场这个第二道防线坚壁清野,看住自己的后院。然而,看似完美的攻防策略,却为何引火烧身、自乱阵脚,让曾经繁荣的腹腋之地落得一地鸡毛? 寓守于攻 守住第二道防线 各地传来的信息证明,业内新贵Y品牌终于从辽宁登陆,下决心进攻东北了! 黑龙江省的A品牌是一家具有40多年历史的营养品知名品牌,长年盘踞东北一隅,做透黑龙江、做深吉林、捎带辽宁。 区域为王,看似强势,但是面对Y品牌对边缘市场的进攻,A品牌的重视程度超乎寻常。这是因为,他们对吉林市场这块腹腋之地(第二个防御层)缺乏信心: 1.A品牌一直笃行的“经销商独家代理制”,已成为吉林市场进一步扩容的瓶颈。他们把一个区域大包给经销商,砸入费用年年递增,但市场一直原地踏步。A品牌知道,在居民年均收入日益增长的大背景下,销售额多年徘徊在一个固定区间内,无疑说明了自己的市场占有率在不断萎缩!如果再不痛下杀手,自己在吉林市场的老大位置迟早会被颠覆,而家门口失陷将会使自己视若禁脔的黑龙江市场直接面对对手火力。 2.让A品牌警觉的是,Y品牌挟“密集分销制”,不仅在A的前哨阵地辽宁市场成功登陆,还将A品牌的部分经销商成功反水。虽然辽宁一直都是A的边缘市场,但如果不及时在吉林市场坚壁清野,那么Y攻陷辽宁之后,一定会向吉林长驱直入,动摇A品牌赖以生存的黑吉市场?!?.A品牌产品结构严重老化,渠道价格透明。在吉林A品牌80%的销量是由壮骨粉、全脂奶粉、高乳钙奶粉这三支产品贡献的,而壮骨粉又占了其中的60%,多年形成的老三样组合,使得渠道价格早已透明。如果后来者抓住这个软肋突袭,A品牌将无力招架。 与其未来被动挨打,不如主动防御。只有坚壁清野,才能“御敌于国门之外”。 为此,A品牌形成了以下应对思路: 1.攻才是最好的防御,如果等待对手进入之后再见招拆招,结局一样会被动挨打。 2.“攻”不仅要有侧重,还要讲究节奏,不能盲目出击,更不能平摊火力?!【】煸衾榘?A品牌首先对吉林市场快速展开了以下调整: 1.A品牌后劲乏力的关键是渠道不可控,水龙头能放多少水,不是A品牌说了算,而是受制于地区经销商,因此整顿渠道的关键点就是“削藩”。 如何削藩?A品牌决定施行“裂土分疆”的办法,即部分参照Y品牌在辽宁市场的做法,分割地级经销商辐射区域,有条件的县、市郊区都要开设户头,由“经销商独家代理制”逐步变更为“密集分销制”。 为了尽可能减少原经销商的抵触,A品牌采用了“连拉带打”的做法:中心城市重点经销商转型为配送商精耕细作,原经销商下属分销商上升为县级经销商,对积极配合的重点经销商和分销商要尽力拉拢;对所有调皮捣蛋或中途叛变的经销商则全力打击。 2.调整产品线。 既然撑起吉林市场半壁江山的“老三样”的产品价格已经卖穿,那么它们以往的角色必须转变。因此,A品牌决定把这三支产品由“主力产品”调整为“狙击型产品”——“老三样”的销量有保证,且利润极薄,跟随者会因为无利可图而投鼠忌器。 A品牌的另一个算盘是:假若Y强行突击吉林市场,自己就可以凭借这三支产品在吉林市场的高知名度,打一个大力度的促销,绝对能够打掉侵略者的气势。 调整后,“主力产品”由“营养麦片”、“中老年均衡营养奶粉”承担,目的由原来单纯的功效性奶粉向均衡营养品过渡,如此一来,既可以贡献利润,又可以借机导入全新产品线。 此外,A品牌还开发了“加锌奶粉”、“脱脂奶粉”作为补缺型产品,以保证细分市场份额。这些产品的价位,均以中档为主,这也符合目标市场的消费特征。 3.人员布局。 A品牌原来的人员设置是一地一代表,日常管理松散,“放羊”的结果不但导致了公司战略、战术执行偏差,而且业务与经销商私下抱团事件层出不穷。 为了切合“密集分销”的部署,同时加强管理,锻造出有激情、有战斗力的团队,A品牌决定调整人员布局:在吉林全境成立东部、西部、东南部、总部四个营业部,营业部经理总负责,下设业务、理货、导购等人员。对新选择的经销商,A品牌实行“扶上马,送一程”,派驻人员扶助新选经销商开拓、维护市场。 4.渠道激励。 为了快速弱化渠道体系调整所带来的负面影响,A品牌决定不再雷打不动地沿袭常年执行“经销商进货十搭一”的方式,而是采取多样化、多层次的渠道激励方式:进货奖励、渠道搭赠、还有月度、年终返点激励等。 A品牌“寓守于攻”的决策在初期取得了卓绝成效:两个多月内,吉林市场呈现“井喷”,销售额屡创新高,新推的“主力型产品”反响强烈,“老三样”也稳中有升。 腹心之地初步夯实,让A品牌乐在心头。照这样下去,不仅能完成“御敌于国门之外”的初级目标,还让“进入行业三强”的蓝图变得清晰可见?!」ナ啬孀∪欢?,突然到来的繁花似锦并不长久: 1.销售额达到历史峰点之后,竟然一路下挫,完全没有盘整上扬的势头; 2.各区域之间窜货严重,产品价位被逐步拉低,更要命的是A产品线布局完全被打乱了——主力型产品与狙击型产品最终的市场表现完全错位,原本被寄予厚望的主力产品表现惨淡,而原本要退居二线的狙击型产品却是逆势上扬; 3.招兵买马并没有有效促进市场,反而在目标市场搞起了“两套班子”,营业所与经销商各行其是、貌合神离。 细看发现,A品牌“寓守于攻”的决策并不成功,而且还形成了以下疑难杂症: 首先,厂家抢着下山摘桃子,把部分重量级经销商及其分销商逼向了对立面,而自己选择的经销商或是撑不起台面,或是与原经销商藕断丝连,因此,窜货成了交易和博弈。窜货的衍生品就是“价廉利薄”,渠道环节“不挣钱”、“闹心”、“利润无保障”等原因累积多了,“不愿卖”开始流行,因而销售额逐步下挫。 其次,公司对主力产品没有特殊的扶助、?;ず透衾氪胧?,同等参与销售折扣的结果就是接受度高的老产品越走越火; 最后,营业所眉毛胡子一把抓,却忘记了它最根本的任务永远是“辅助”。 “寓守于攻”非但没有攻出一片新天地,反而让A品牌陷入被动。 攻守逆转,后续还能否夺回主动权呢? 改弦再战 三个月过后,业绩下滑的巨大压力给A公司营销部门带来了一次大地震??战档墓芾聿闳衔?,前任做法值得商榷,必须加以扬弃:前任鼎力实践的“密集分销制”符合未来渠道下沉的发展趋势,这一点没有错;而前任错在品系分家不明确,每位经销商都做全品项经销,就如同把鸡蛋放在一个篮子里,一旦市场调整控制不好,覆巢之下没有完卵,而且定位不同的鸡蛋在一个篮子里也会发生冲撞碰碎。 于是,新任管理层决定另起炉灶:先是品系分家,梳理好庞杂的产品线,再以品系分设经销商,在此基础之上再细化营销管理部门,通过规范业务流程来重塑组织活力?!∑废捣旨?1.梳理产品线。 A品牌拥有的单品多达50余个,分布于奶粉、麦片、米粥三大领域,尽管产品线够长,但每个产品存在定位差异,如果一推倒底、平铺直叙地去操作市场,肯定会造成产品发展不均衡。 于是,A品牌重新梳理了旗下产品线,在奶粉、麦片、米粥三大领域设立三类产品线,每类产品线再按功能、功效分类,兼顾高、中、低档型,区隔出不同产品。 2.丰富产品线厚度。 产品线如此摆开一字长蛇阵,A品牌又担心缺乏纵深和组合层次,很可能被对手分割包围、逐个歼灭。如何抵御对手往来穿插?只有丰富产品线厚度、变线条式阵地为立体交叉式阵地,才是夯实自己市场地位的坚实后盾。 为此,A品牌在每大类产品线中都规划出了“狙击型、主力型、利润型、补缺型”产品,以加宽产品线厚度?!∫云废捣只?A公司在吉林市场地级城市与重点县级市大力推广“品系经销商”,即以产品线设立经销商。 A品牌很得意自己的构想:以品系替经销商画好条框,不仅可以最大限度地避免经销商之间、产品之间掐架,还可以挖一个温柔陷阱,在无形之中深度落实了“削藩”战略?!〉髡芾矸秸?1.营销管理部门细化。 A公司新任管理层认为,只有将机构细化,明确每个职能部门的职责,一个萝卜一个坑,才能够减免过去的遇事推诿、市场不作为的情况。为此,A公司拆撤了营业所,在总部及区域市场增设新品(主抓新品销售)、KA(大型零售商管理与配合)、渠道(渠道管理)、活动(主管市场的主体活动)四大职能机构,分别由营销总经理及区域经理节制。 2.规范业务流程。 重点放在费用流程的再造上,要点是,放弃以往活动以货随车折价形式,引入结案形式。A品牌的意图是,3个月的结案返款账期不仅可以制约经销商、缓解自己的资金压力,还可以加强费用控制、确保终端费用执行到位,最大限度地减少中间环节的截流?!∠M淇?,无力回天 半年时间一晃而过,A品牌在吉林市场非但没有起色,而且愈加被动: 1.营销机构功能交叉重叠,管理人员多、执行人员少的倒金字塔式管理结构,造成政出多门、互相掣肘,形不成有效的市场攻击合力,资源浪费严重; 2.受制于Y在辽宁市场攻城略地、A品牌屡屡告急的现实,A公司无奈之下只好拆东墙补西墙,因此,拖欠经销商结案款成为常态,而这样做,压垮了不少经销商,失信于渠道,造成人心向背,最终的结果是小经销商看不上,大经销商反过来要挟公司,A公司的回旋余地越来越小。 A品牌大张旗鼓折腾,到头来却发现自己在吉林市场的地位摇摇欲坠。 面对Y的步步进逼,先有销售战略飘忽不定,后有费用挤压殆尽,A品牌只得收缩战线:削减管理机构、管理人员,分区域管理落地;把“削藩”削出来的地盘再归整为大山头;淘减部分品项;废止结案,重拾随车搭赠的方式来刺激经销商的积极性。 但A品牌迫切希望的回暖局面最终也没有出现,曾经繁荣的腹心之地最终落了一地鸡毛。 凭借A公司自乱阵脚的做法,Y品牌没费太大周折,就在吉林市场饱受A品牌折腾的经销商群体中揭竿而起,树立起了正规的、有实力的品牌形象。 此刻,Y品牌何时将进军自己的大本营黑龙江市场,成了A公司的最大担忧?!?现场访谈 A品牌作为区域强势品牌,想在自己视若腹心之地的吉林市场扎紧篱笆,可是走出了一条由“独家代理、密集分销、品系分设、收缩战线、独家代理直至接近退市”的闭环之路之后,“御敌于国门之外”蜕变为“引火烧身”。 所有为对手的进攻而担惊受怕的企业(包括A公司),值得展开以下五个反思: 反思一,渠道建设要立足长远。 A品牌一年之内变更了多种渠道运作模式,把原本稳健的吉林市场当做试验田,急功近利的结果就是把经销商玩弄于股掌,让经销商心里没底、没有奔头,伤了元气。 渠道建设是个系统工程,只有把渠道这个大厦的基础建牢,才是抵御大品牌袭击的最有效办法,没有渠道做依托,再好的产品、再大的力度也没有着力点?!》此级?,渠道模式要“最合适的”,而非“最理想的”。 A公司作为区域性品牌,受制于资金、管理、成本等各个方面,铺大摊子既不经济,也不易控制。实践证明,A品牌在吉林市场前期笃行的“经销商独家代理”是符合其发展现状的,然而放弃了自己轻车熟路的操作模式,贸然上马对A品牌来说是“理想化”的密集分销、品系分销模式,事后却发现自己难以驾驭?!》此既?,营销组织不仅要层级合理,还要高效、易行。 A品牌同处一个管理层级的新品、KA、渠道、活动四大职能部门,不仅权限交叉重叠,而且内耗不断,政出多门极易造成市场一线执行部门无所适从。对于中小企业而言,引入“三权分立、相互制衡”的组织模式,极易造成“大政扯皮、执行掣肘”式的不作为。生吞活剥大企业的一些做法,染上“大企业病”将会使中小企业丧失能跟大象跳舞的根本——简单的管理层次、快速高效的决策、绝对的执行?!》此妓?,费用控制要考虑经销商的耐受力与积极性。 做活动让经销商垫付费用,而后予以报解,并借机督促、核查经销商把费用吐到终端层面,这是大企业的惯用做法。大品牌这一强悍做法的背后有强劲的品牌力的支撑。但不论是大品牌,还是中小品牌,无限制的“打白条”、“压款”行为都可能压垮经销商?!》此嘉?,攻防转换要循序渐进,切不可自乱阵脚。 A品牌这个局部市场的强者,废弃了自己的强项,依照Y品牌这个全局市场的强者的套路出牌,尚未正面交战,却自乱阵脚、缴械投降。(文章编号:3090724,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) 中小企业引入“三权分立、相互制衡”的组织模式,极易造成“大政扯皮、执行掣肘”式的不作为。生吞活剥大企业的一些做法,染上“大企业病”,中小企业反而丧失了简单的管理层次、快速高效的决策、绝对的执行。

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