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    赛车怎么用3000赢10万:当调整变成“习惯性”

    博锐管理在线 2009年7月27日 作者:王亮

    文章关键词: 管理   经营  
         H公司,一家中小型商业企业,主要以招商的模式做药品经营。从2000年开始,依靠当时良好的客情关系,陆续从厂家独家引进了几个肝病、风湿、五官科的全国大包品种,通过参加大大小小的药交会、在媒体上打广告以及电话招商的招商老三样,也逐渐在全国范围内建立起了自己的代理商网络。到2003年,H公司已经算得上行业内比较知名的公司之一,年销量达到9000多万元,活得逍遥自在。

    可是,伴随着行业环境的不断趋严,生产企业启动终端掌控的战略以及同行企业竞争同质化的加剧,H公司依靠传统的招商经营应对市场已经显现出了很大的弊端。而在内部人员方面,由于公司业务人员大多数都是跟随老板打天下的老人,能力和素质已经逐渐适应不了目前情况下的竞争,缺乏对外部环境的认知和感受,已经不足以胜任目前的业务工作。同时,产品定位不专业、产品构成体系老化、公司经营的不规范、无特色、企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现。这些因素共同作用,使得H公司的运营举步维艰。到2005年底,曾经辉煌一时的H公司的年销售额只有不到3000万元了。

    对症下药,高效调整获转机

    在内忧外患的情况下,H公司开始了自身变革的第一步:

    1、引入新思想,优化人员结构。

    2006年初,H公司老板在一次行业聚会上认识了W总,两人相谈甚欢。谈到对于目前行业的认识和发展趋势、对于H公司的情况,W总给出较为中肯的经营思路,于是H公司老板欣然挖W总到H公司的担任营销总经理。

    W总一上任,就与H公司老板商量优化业务人员结构的问题,获得老板认可。然后雷厉风行的招聘了新的市场部经理,进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施;调整了业务部人员,采取内部竞岗和外部选聘的方式,充实了业务部部门经理和业务区域经理,并通过建立系统全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。

    2、引进新产品,重新定位市场

      W总根据H公司的实际情况,认为H公司在产品的方面的问题也是比较明显的:产品市场操作不专业、产品老化、经营无侧重点、无明星品种。于是,一方面加大新产品引进的力度,另一方面重新定位现有产品的渠道,并根据产品自身情况和市场实际情况,将产品有效分为物流品种和纯销品种,并选择几个价值较高的品种进行重点打造。

    3、转变经营模式,能里能外

      改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式,采用“走出去、请进来”的方法,让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去,采取驻地招商的模式经营。并在借助药交会等契机,召开经销商通气会或新品推介会。

    4、重塑企业形象,打造品牌经营

    结合公司实际情况,整合企业相关元素,重新设计企业VI、CI,并通过网站改版、所有宣传品的风格统一、包装盒的风格统一延续、名片、内部文具用品等更换统一,实现企业新形象的内外部风格定位一致。同时,积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段,进行企业形象和品质的对外宣传、传播。

    经过W总一系列有针对性的调整,H公司又逐渐走上向上发展的步伐,到了2006年底,年销量重新回到5000万元左右,公司上下都感到很欣慰。

    病急乱投医,当调整成为“习惯性”

    虽然H公司经过W总的改革,又重新回到了经营的正确轨道,可是调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在。再加上外部环境的又出现新的变化,国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策,到了2007年H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面,月销量不足300万元了。

    于是,H公司老板第一个想到的就是与W总商量对公司进行调整:改变以产品分组招商的模式,实现按照区域划分为标准的区域整合招商,并将公司的独家有价值品种单独成立部门,实行专业化的招商运作。这样,公司的招商部门从5个变成3个,并设立较高的绩效考核机制承诺哪个部门年底完成既定增长,奖励大奖10万元。这样到2007年底,H公司的经营下滑局势得到明显改善,月销量重新站上400万元之上。

    可是,业务人员为了拿到10万元的绩效大奖,以牺牲市场健康发展为前提,透支了市场和客户资源。当年底表彰大会结束之后,因压货而产生的市场恶性循环就急速现象。H公司月销量从400万元急坠至不到250万元,并连续4个月没有明显起色。

    于是,H公司老板和W总又开始了新一轮的调整:将业务部调整为临床部和OTC部,并配置招投标部协助临床招商。加大临床产品的引进力度,加强公司内部员工的培训??墒?,由于公司以前对产品一直没有严格的分渠道招商,导致划分为临床部的品种市场?;ず懿?,代理商不买账,市场没什么较大的改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等形式,又增加了H公司的投入费用比重,这次调整并没有什么起色。

    这样又过了半年,伴随着新医改政策的出台,其对第三终端市场的政策性扩容,仿佛让H公司看到了新的希望。于是,在2009年年初,看着目前200万左右让人焦急的产品月销量,H公司老板和W总又开始了新一轮的调整:紧跟市场走向,引进医保、农保品种,加大对第三终端市场的市场的渠道开发。上队伍、上品种,各项工作全面展开忙的不亦乐乎……

    【启示】

    企业经营是个长期稳定发展的过程。我们总是羡慕那些成功企业功成名就,从不探讨自身与之的差距。其实,很重要的一个方面,就是企业经营战略方面的问题。通过设立一个长远的经营规划,并围绕这个规划设定三—五年等阶段性的经营目标和战略,在经营过程中适当调整,才会有延续性的发展提升。

    案例中的H公司显然就是犯了这样一个错误。作为一个招商性质的医药商业企业,没有从一开始就确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点,也看不清企业的优势和劣势。在经受了外部环境强烈冲击的时候,总是寄希望通过小修小补渡过难关。这样下去,企业就逐渐丧失了自身建立的优势,在非优势领域竞争,注定不会取得像样的成绩。而H公司的每一次调整,带来的是企业内部的阵痛,造成人员的流失、市场经营机会的丧失、市场的不适应等一系列问题。当最终演变成“为了调整而调整”的时候,也就离灭亡不远了!



    王亮,医药行业资深营销人士,多年知名企业从业经验,“定位突破营销理论”倡导者!历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务,精通医药招商,以及涉及到的临床、OTC、第三终端、商业流通等渠道运作,注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼出的:“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等营销理念,深受行业关注。同时是全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家;《中国医药报》、《医药经济报》、《医药观察家》、《销售与市场》等多家知名媒体特约撰稿人!电话:13592599929  邮箱:[email protected]





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    作者 王亮 的介绍:
    王亮,医药行业实战营销专家,历任大型企业市场总监、营销总监、事业部总经理、总经理等职务,现任国内某上市企业营销中心总经理。理论与实践功底扎实,对医改政策有深入的研究和独到的见解,积极探索新形势下的基本药物操作转型,同时致力于招投标和招商新模式的创新。国内主流媒体《医药经济报》、《中国医药报》、《医药观察家报》等媒体特聘专家,第一营销网、中国营销传播网、品牌中国网、世界经理人网等知名网站专栏作家,中 ……
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