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    腾讯分分彩是什么:寻找有效的激励途径

    《管理学家》 2009年7月24日 作者:《财经界·管理学家》

    文章关键词: 赫茨伯格  
         适当的激励在工作中必不可少,管理人员更是将激励作为一种有效的刺激手段,来使员工完成任务。然而,每一次的激励是否能达到预期效果?怎样的激励最为有效?赫茨伯格在他的《再论如何激励员工》一文中,对此进行了全面论证。他的研究,为我们提供了寻找有效激励的线索。



    “踢一脚”式的“激励”

    现实中的管理者,往往不耐烦从环环相扣的逻辑推敲中寻找激励方式。对于如何使员工干活,也许有人会琢磨其中的道理,但是更多的直接管理者,经常倾向于向偷懒的员工屁股“踢一脚”(kick the person)。这是最直接、最有效、也最直观的方法。尤其是对方“不可理喻”你也“懒得理喻”时,这种方法就必不可少。赫茨伯格把这种“踢一脚”称为“KITA”。

    “踢一脚”大体上可以分为三种形式。

    首先是体罚,文雅一点叫做“消极的身体性KITA”。严格来说,这是人类的动物性传承,它来自于动物界的征服。无论是狮群中还是猴山上,我们处处可以看到这种“踢一脚”。动物界的领袖,会毫不客气地对属下施以暴力。人类继承了这种传统,所以总有人喜欢用体罚作为激励方式。不过,正是由于这种方式的原始性和粗俗性,它在逐渐减少。作为理性的人类,能够认识到这种方式的低等和粗俗,甚至会为对同类采用这种方式而内疚。更重要的,体?;嵩斐啥钥?,破坏组织的友善形象。而且,体罚只是作用于植物神经系统,会带来负反馈。弄不好,对方会反过来踢你。所以,随着社会的进化,用体罚来激励的现象越来越少,有不少组织干脆禁用这种方式。

    既然体罚不好使,第二种方式就应运而生,即施加心理压力,也就是“消极的心理性KITA”。这种方式比体罚要广泛得多,处处可见。比如,不动声色地给部下一个难堪,对不令人满意的部下安排一个更糟糕的环境,在不大放心的部下身边转来转去,反正,只要是能够暗示或者明示上司不满意的方式,都可归入这类。这种方式要比体罚强多了,它带来的心理伤害看不见摸不着,同体罚相比它是“人道”的。它作用的对象是大脑皮层而不是植物神经,因而能大大减少对方“反踢一脚”的可能性。人类心理的复杂性,使施加压力的广度和深度能够大大增加,大量不适用体罚的地方,心理压力可以畅通无阻。更引人神往的是,管理者可以把这种压力交给组织系统,而自己超然物外,由于对员工承受的压力不是自己亲手所施而心安理得。而且,施加压力者,可以从中获得超人一等的快感。对方即便对这种压力不服气,也难以找出施害的证据。

    不过,这种消极的“踢一脚”难道真的能够激励人吗?答案是否定的。只要是“踢一脚”,不管是身体上“踢”还是心理上“踢”,真正受到激励的是伸出脚的管理者,被踢的人不过是被动干活而已。所以,消极的“踢一脚”在现实的管理中并不能保持效力,人们开始追求第三种方式,即积极的“踢一脚”。许多人认为,这就是激励。

    所谓“积极的KITA”,准确地说,不再是“从背后踢一脚”,而是“从前面拉一把”。即给予正面刺激。这种刺激物太多了,更高的报酬,优越的地位,更好的工作条件,职位的晋升,等等,俯拾即是。但究其本质,这种“拉一把”同“踢一脚”是一样的,不过是方向变了,大棒换成胡萝卜而已。驯养一只小狗,最初的办法是“踢一脚”让它行动,现在的办法是拿一块狗食饼干“拉一把”让它行动。你会很快发现,二者除了作用力的方向不一样外,实际是一回事。但是,许多企业经营者乐此不疲,他们认为这就是激励。这种正面刺激方式的后果是,为了让职工不断完成下一个任务,企业不得不持续不断地给职工提供好处。这就类似于一个电动工具,你要让它动起来,就要不断给它充电。当员工需要靠外界的力量来完成某件事,那么他还肯定会需要第二次、第三次的外界刺激,只有当员工开始从自身产生动力,不再需要依靠外界的力量,而是自发地去做些什么,才能真正叫做受到激励。也就是说,激励不能再靠外来的充电,而是靠自身具备发电能力。



    “拉一把”的具体方式

    现有的激励方式,不外是“拉一把”。这种“拉一把”到底有多大效用,需要具体分析。总体来说,由于“拉一把”不过是“踢一脚”的变化,所以,其作用是有限的。对这些拉一把方式的迷信,造成了激励理论的种种神话。概括起来,常见的“拉一把”方式有以下种类。

    >> 缩短工作时间。缩短工作时间本身是令人叫绝的。因为它是那么不可思议,为了做好工作,就要减少工作。人们努力工作,只不过是为了尽快从工作中逃离出来。不言而喻,这种思路,是把工作视为苦役的逻辑结论。因而,这不可能是激励,反而会导致人们更加厌恶工作。这种方式的一个变种,是开发工余的娱乐项目,用娱乐来减少工作的枯燥和乏味。另外,人们有一种“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰当类比。到头来,这种娱乐,不过是给工作的苦味加上一层糖衣。也许,这种趋势发展下去,会导致出现一周工作半天的时间安排。

    >> 增加工资。加薪一直被人们认为是有效的激励手段。确实,增加工资能起到明显的“拉一把”效果,员工会为了得到增加的那部分工资而更卖力,就像小狗为了得到饼干会跑得更快一样。但毫无疑问,以增加工资来刺激员工,会引起职工对下一次工资增长的渴望,进而陷入企业不断增加工资、职工不断追求下一轮工资增长这样一个难以摆脱的循环。最后,有可能引起另一种回归到消极“踢一脚”的方式,如果增加工资不能奏效,那么降薪就能奏效。于是,惩罚性措施会再次登台。

    >> 提供福利待遇。这种方式与增加工资类似。美国在这方面最典型,福利额度已经达到了工资总额的25%,但效果如何却大可质疑。企业花费了大量的财力,而员工始终难以满足。工资和福利在不断增加,实际工作时间在不断减少,这种情况不可逆转。久而久之,原本属于附加性质的福利,已经成为员工必须享受的权利,一旦企业放缓增加的速度,就会引起众多的抱怨,职工会认为企业在“向后退”。当今世界,人们在福利方面已经达成了某些“共识”,如周六工作制不人道,每天工作十小时是剥削,扩大医疗保险是基本需求,只有股票期权才能挽救美国的进取精神。而且水涨船高,当工资和福利越来越高时,管理人员会发现,并没有带来积极性,相反,员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足。

    当上面这些刺激都不能奏效时,管理人员会求助于行为科学家。赫茨伯格揶揄道:行为科学家往往有浓厚的人文情怀,但缺乏科学的头脑。他们会批评管理者不会同人打交道,并提出新型的“拉一把”方式。

    >> 人际关系训练。这是行为科学家最拿手的建议。遗憾的是,几十年来,似乎人际关系训练除了花费了大量的时间和昂贵的费用之外,并没有起到太多的作用。相反的,从前很简单地一个“请”字就可以让员工做的事,现在管理者不得不用上三个“请”字员工才会感到心理上可以接受。人们不是从这种方式本身存在的问题找答案,而是从人出发,认为这种方式的失败是由于管理者在处理人际关系时不够得体,不够真诚。

    >> 敏感性训练。为了使管理者能够真正学会处理人际关系,行为科学家发展出了敏感性训练。敏感性训练的目的,就是让人们认识到,人际关系训练不是一种技巧,而是真诚面对员工。它通过让了解自己、相信他人、真心与他人合作来改善人际关系,从而产生正面效果。如果敏感性训练失败,那么,原因就在于不真诚。

    >> 交流沟通。既然敏感性训练收效不佳,人事经理就该登场了,他们从科学的角度出发,开始意识到,如此多的方法都收不到应有的效果,或许并不是因为方法本身有问题,而是员工没有理解他们所做出的努力。为了让员工理解管理者为他们所做的一切,就需要改进沟通。内部刊物,沟通教育,各种形式的宣传,都开始在企业使用。然而,员工并不买账。

    >> 双向沟通。沟通受到阻碍,帮助进行交流沟通的专家会认为,症结在于管理者不明白员工的真正想法,管理者缺乏倾听能力。于是,双向沟通很快被引进到企业之中,人们采取了很多具体方法,使管理人员和员工能够坐在一起交换意见,明白彼此的想法。

    当双向沟通也无济于事时,心理学专家有了新的突破,他们反思人际关系理论的得失,将眼光转向员工的自我实现。赫茨伯格强调,在所有这些努力中,自我实现理论是最具有价值的,“闪现出一缕真理的曙光”。但是,学界的人际关系心理学家同自我实现心理学家搅和到一块,导致激励研究又出现了新的混乱。

    >> 工作参与。在赫茨伯格看来,自我实现确实需要通过工作来达成,然而,人际关系学者对自我实现产生了曲解。他们忽略了工作中的实质性成就,而是采取了虚幻的做法倡导工作参与。在企业中有两种工作参与的方式:一种是给工人的工作“戴顶大帽子”。即使员工正在从事最为简单的工作,企业也会找个很好听的名词表明员工正在做极为伟大的工作。比如,明明是每天在装配线上拧紧一万个螺帽,但管理者要设法使他知道他正在制造雪佛兰轿车??上У氖?,这种赋予简单工作以复杂意义的做法并不能使员工完全认同。另一种方式是让员工感觉到他能对自己的工作做主。管理者希望通过让工人当家做主来使他们获得成就感。同样可惜的是,有成就的感觉不等于有真正的成就,当家做主不是成就,工作本身才是成就。

    >> 员工访谈。员工访谈来自于霍桑实验。这一方法在推广之初的目的,是想通过访谈来减少员工的心理压力,从而提高生产效率。在上述“拉一把”的方法都无能为力的时候,管理者就会怀疑员工是不是有心理障碍,试图以访谈来解除心理病症。但是在实际运用当中,访谈往往会干预组织运作。因为参加访谈的人员往往忘记了自己仅仅是一个倾听者,而试图采取行动解决员工所抱怨的各种问题。这样,就使访谈人超出了心理医生的范畴。在二战期间,这一方法因其对组织运行的干预背离组织目标而受到非议,但却存活了下来,现在还在不断发展。问题是,这一方法也没有起到期望的激励效果。

    “踢一脚”和“拉一把”显然都无法解决激励问题。所有这些方法,不能说没有效果,但都是短期的。每种KITA方式失效后,人们就又会去寻找新的KITA方式??赡芸吹降氖?,KITA的成本会越来越高,而效力会越来越弱;更新会越来越快,而有效时间会越来越短。这就像药物依赖性,使传统的激励走上了穷途末路。



    新的激励思路

    赫茨伯格认为,激励-保健双因素理论的提出,为寻找有效的激励方法提供了新的思路。这种思路就是用工作本身作为激励手段。对于管理者来说,需要他们彻底跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框,忘掉惩罚,忘掉奖励,忘掉金钱刺激和物质引诱,管理者所要做的一切,不过是让工作更有趣。

    赫茨伯格把影响人力资源管理的主要理论归纳有三种,一是组织理论,二是工业工程,三是行为科学。组织理论强调人的需要具有非理性的一面和变化无常的一面,因此,通过组织手段,以合理的结构形成有效的工作组合方式,用组织手段影响人的行为。工业工程是按照经济人的理性追求来安排人的运行操作,像机器一样组织人的行为,设计出最能发挥人的作用的工作条件和工作结构,以工程师的方式获得最优化的工作组合。行为科学注重群体情绪和个体态度,眼光盯着组织的社会环境和心理环境。这些理论,正是形成各种消极或者积极的KITA式激励理论的基础。新的激励理论,要从工作本身出发,以丰富的工作内容为员工提供精神上的满足和自身成长的途径。

    在赫茨伯格的倡导下,工作丰富化成为此后激励的重要操作方式。按照双因素理论,保健因素是避免人类痛苦的,属于本能范围;激励因素才是追求愉悦的,属于心理范围。赫茨伯格不同于其他心理学家,他把本能需要和心理需要加以区分(其他心理学家则把本能也作为心理内容)。他强调,只追求本能需要的人,注定会生活在痛苦之中,他们存在心理缺陷,所进行的心理调节也是一种?;ば缘鹘?。而追求愉悦和创造需要的人,他们在自我实现中追求快乐,心理是健康的,所进行的心理调节是一种发展性调节。工作丰富化就是这种适应心理健康需要的有效激励方式。

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    《管理学家》杂志是国内一本与管理者交流管理思想的杂志;是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。
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